這是硬指標(biāo)！所以，每當(dāng)其他的副總裁再提到這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，吉寧也會(huì)非常得意且?guī)еS刺意味地對(duì)他說(shuō)：“很好啊，你也給我弄兩個(gè)億去，兩個(gè)億就可以了，我也弄架飛機(jī)給你?！?

你想啊，他們到哪里去搞這兩個(gè)億?。克赃@種用金錢衡量的方式，實(shí)際上不僅讓克勞士比的腰板挺得非常直，而且在吉寧手下一干就是14年。他的PONC模式也就在歐美廣為普及。后來(lái)到了日本，他們用PONC融合了自己的Muda（浪費(fèi)）的概念，從而用消除“一切不增值的活動(dòng)”實(shí)際上取代了“質(zhì)量成本”。

國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO）在20世紀(jì)80年代以后，一直努力建立一套全球的“質(zhì)量成本管理標(biāo)準(zhǔn)”，也出了草案和討論稿，但始終未能正式發(fā)布。從中也能透露出一些信息--人們對(duì)這種貌似簡(jiǎn)單的東西的認(rèn)知，其實(shí)并不那么簡(jiǎn)單，一是源于對(duì)“質(zhì)量”本身概念上的迷思，二是往往在實(shí)踐中很容易陷入困境。

“質(zhì)量成本”為什么很難成功？

從直覺(jué)上來(lái)講，當(dāng)我們面對(duì)利潤(rùn)干涸的時(shí)代，我們?cè)S多人基本上都在考慮如何能夠更多地開(kāi)源和節(jié)流，尤其是節(jié)流。

曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)著卡夫公司和納貝斯克公司走向輝煌，并挽救了著名的吉列公司的詹姆斯·基爾茨（JamesKilts）當(dāng)年到吉列公司走馬上任，擔(dān)任CEO的時(shí)候，吉列公司已經(jīng)連續(xù)15個(gè)季度沒(méi)有盈利了，凈銷售額、凈利潤(rùn)和凈收益都陷于零增長(zhǎng)，市場(chǎng)份額急劇下滑，股價(jià)在兩年內(nèi)下跌了62%，市值縮水近400億美元。為此，基爾茨提出了一種要“抓住關(guān)鍵”的做法，因?yàn)樗J(rèn)為“要想取得商業(yè)上的成功，有些事你必須做到，而有些事你卻應(yīng)該忽略”。面對(duì)深陷于厄運(yùn)循環(huán)的吉列，他實(shí)施了一種“一般管理費(fèi)用零增長(zhǎng)”（ZeroOverheadGrowth）策略，力圖使削減不必要的開(kāi)支成為吉利公司的一種生活方式，一種戰(zhàn)略實(shí)施的需要，而不僅僅是短期的急救措施，或企業(yè)在危機(jī)時(shí)的最后一搏。

關(guān)于成功挽救吉列公司的秘訣，基爾茨在《達(dá)成重大成果》一書(shū)中一言以蔽之--“抓住關(guān)鍵”，但“做正確的事非常關(guān)鍵”?；鶢柎纳先魏?，吉列公司的財(cái)政收入連續(xù)13個(gè)季度實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，銷售額的復(fù)合年增長(zhǎng)率達(dá)到9%，市場(chǎng)份額創(chuàng)歷史新高，股價(jià)幾乎翻了一番，創(chuàng)造了260億的股東價(jià)值，并促成了與寶潔公司的合并。

反觀我們中國(guó)的企業(yè)，雖然古人常告誡我們要“居安思?！?，然而大部分的企業(yè)還是屬于“居安思安”，還是抱著一種“明日復(fù)明日，明日何其多”的心態(tài)。這就是當(dāng)代思想家李澤厚所說(shuō)的--我們中國(guó)人的文化是“樂(lè)感文化”，與西方人的“罪感文化”和日本人的“恥感文化”相對(duì)比的話，我們中國(guó)人是樂(lè)而忘憂的，是屬于記憶力不好的，或者說(shuō)是“好了傷疤忘了疼”的。換句話講，我們大部分的時(shí)候，更多的只是盯著看得見(jiàn)的，而忽視那些看不見(jiàn)的。

我們可以用一個(gè)關(guān)于質(zhì)量成本的“漏斗原則”來(lái)說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題：我們可以畫兩個(gè)軸，一個(gè)軸是表示成本，另外一個(gè)軸表示時(shí)間，然后在兩個(gè)軸之間畫出一條平滑的曲線。從表面來(lái)看呢，隨著時(shí)間的推移，我們的成本是逐年下降的，這一點(diǎn)財(cái)務(wù)報(bào)表可以給出證明。然而我們?cè)谇€上任選某一點(diǎn)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)在那一點(diǎn)上，我們有一個(gè)成本是不降的，而且是微微升的，同時(shí)我們有足夠的理由來(lái)支撐它的上升。

在另一點(diǎn)上，我們看不見(jiàn)的地方，就會(huì)驚奇地發(fā)現(xiàn)，有一個(gè)成本是不降反升的。如果我們把它們都在圖上標(biāo)出來(lái)，那么大家會(huì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)“質(zhì)量漏斗”就清楚地顯出原形了。

我們?cè)侔阉鼈儤?biāo)示出來(lái)。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們下降的實(shí)際上是直接成本，用質(zhì)量成本的語(yǔ)言叫做“無(wú)失誤運(yùn)作成本”（ErrorFreeCost，EFC），也就是財(cái)務(wù)講的直接費(fèi)用；另外，不降反而微微升的呢，我們叫做“符合要求的代價(jià)”（PriceofConformance，POC），也叫做間接成本，或期間費(fèi)用；那條升高的線，我們把它叫做PONC，即“不符合要求的代價(jià)”。

如果把PONC再分解就會(huì)出現(xiàn)我們常說(shuō)的“冰山現(xiàn)象”，我們看見(jiàn)的只是冰山一角，比如返工、報(bào)廢和“三包費(fèi)用”等，絕大部分都是隱藏在冰山下面的，屬于無(wú)形的資產(chǎn)損失，比如商譽(yù)的喪失、客戶的流失、銷售機(jī)會(huì)的錯(cuò)過(guò)、程序的顛倒、過(guò)剩的能力、過(guò)多的庫(kù)存等等。如果我們把“質(zhì)量漏斗”的上半部分涂黑，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它是看不見(jiàn)的、隱性的，在財(cái)務(wù)報(bào)表里面基本上是被隱藏和忽略的，這就是所謂的“隱形工廠”現(xiàn)象。

原來(lái)“質(zhì)量成本”實(shí)際上是看不見(jiàn)的，或者說(shuō)，用常規(guī)的眼光和思路去看，就會(huì)出現(xiàn)“盲區(qū)”。大家回想一下前面講的那家老國(guó)企的故事，所謂焊工、焊條實(shí)際上都是屬于預(yù)算內(nèi)的成本，而我們說(shuō)的PONC實(shí)際上它是看不見(jiàn)的，是額外的支出，是隱藏在你的“傳統(tǒng)的質(zhì)量智慧”里了。換言之，它因?yàn)槟恪皵?shù)量化”的質(zhì)量觀而已經(jīng)被隱含在所謂的成本預(yù)算中了，成了一種“被預(yù)期要產(chǎn)生的”成本。這實(shí)際上就給我們提出了巨大的挑戰(zhàn)，而在這種挑戰(zhàn)里面，它需要的就是我們質(zhì)量人員和財(cái)務(wù)人員的共同努力。

可以這么說(shuō)吧，質(zhì)量成本它不屬于核算會(huì)計(jì)的范疇，它實(shí)際上屬于管理會(huì)計(jì)的范疇，而目前我們?cè)S多的企業(yè)恰恰缺乏的就是管理會(huì)計(jì)的技能。如果財(cái)務(wù)部門的人，他們僅僅要求從核算會(huì)計(jì)的科目里面去分配現(xiàn)有的科目和所歸集的數(shù)據(jù)的話，確實(shí)難度非常之大。因?yàn)楹怂銜?huì)計(jì)實(shí)際上是在會(huì)計(jì)期間以“收付實(shí)現(xiàn)制”為核算基礎(chǔ)，把所歸集到的數(shù)據(jù)分配、甚至于平均分配到每個(gè)產(chǎn)品成本中去，而管理會(huì)計(jì)，則是需要把現(xiàn)有的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)按照業(yè)務(wù)流程把作業(yè)成本依其成本動(dòng)因，分解到每個(gè)具體的活動(dòng)和產(chǎn)品中去，這兩種思維和方法是不一樣的。

換句話講，要成為管理會(huì)計(jì)，既要懂得核算會(huì)計(jì)的知識(shí)，同時(shí)更要了解你的業(yè)務(wù)的運(yùn)作流程。而目前呢，我們很多企業(yè)里面缺乏這種復(fù)合型的人才。這就是為什么我們?cè)谫|(zhì)量總監(jiān)的課程里面教每位總監(jiān)，要讓他們“頂天立地、左右逢源”的原因。

所謂“頂天立地”，就是一定要成為老板的伙計(jì)，幫助管理層做出質(zhì)量承諾，同時(shí)，還要腳踏實(shí)地，深入業(yè)務(wù)一線；所謂“左右逢源”，實(shí)際上是要大家左手拉著人力資源的手，右手拉著財(cái)務(wù)的手。因?yàn)橘|(zhì)量管理實(shí)際上是跟這些緊密相連的，這是一個(gè)“完整性”的質(zhì)量思維。