有一家國內(nèi)非常著名的重型機械制造公司，他們的質(zhì)量總監(jiān)在學(xué)習(xí)了質(zhì)量成本的概念之后非常興奮，先后兩次請我們的咨詢顧問到他們的組織里開展高層研討，并對管理團隊實施指導(dǎo)。大家還是比較興奮的，無論是最高管理者、財務(wù)部門的負責(zé)人，還是其他各業(yè)務(wù)部門的負責(zé)人，都認(rèn)為它能夠從另外一個角度來衡量人們的工作的效率和工作的績效，能夠把看不見的、虛無縹渺的“質(zhì)”量化了，看得見了，而且還用金錢把它變得沉甸甸的，這是一個非常好的工具和質(zhì)量工作思路。

然而，在后續(xù)推動的過程中，大家又產(chǎn)生了一種推諉的情況：“哎呀，我們現(xiàn)在夠忙了，我們現(xiàn)在的效益非常好，市場這么大，我們現(xiàn)在頭疼的問題不是來節(jié)省什么成本，我們現(xiàn)在最頭疼的問題是交付不出去啊。因為國家到處大興土木，亟需我們生產(chǎn)的各種大型工程建筑，我們只要能夠生產(chǎn)出來、交付出去，利潤就會滾滾而來，有必要花那么多功夫去摳那點兒可憐的質(zhì)量成本嗎？”

事后，那位質(zhì)量總監(jiān)頗為沮喪，他對我說：“楊老師，我實在不明白，為什么他們表面上都是認(rèn)為質(zhì)量成本可以提升我們的利潤，可以增強我們的競爭優(yōu)勢，而真正要去做時就開始一個個往后退縮了呢？”

我笑道：“其實也很正常?。∶飨皇钦f過嗎，世界上沒有無緣無故的愛，也沒有無緣無故的恨。你只有找到了人們這么做的原因，才有可能讓人們真心實意地去做該做的事情?！?

后來，這位總監(jiān)告訴我，他原以為成本比質(zhì)量要單純，沒有想到也是那么的“政治化”，原來最單純的是他！因為人們開始真的落實到實際工作中時，才發(fā)現(xiàn)它是需要人們改變許多東西的，比如流程、工作習(xí)慣和方式等等，而大部分的人是不喜歡變的，往往多一事不如少一事，這是第一；第二，它需要許多額外的工作，這不是無形中又給現(xiàn)在的工作帶來額外負擔(dān)和麻煩嗎？尤其是第三，它會觸及到人們的個人或小團體的利益。

另外還有一家著名的生產(chǎn)精密儀器的德國在華公司，他們新上任的老總是搞財務(wù)出身的，當(dāng)時他非常希望能夠從質(zhì)量成本切入，建立一套改進的Baseline（基線），以便能夠非常有效地衡量他們工作的質(zhì)量。他真誠地請我們的咨詢顧問前往調(diào)研，幫他們設(shè)計一套行之有效的制度，同時，還決定從幾個事業(yè)部開始切入。

一開始，各個事業(yè)部的部長個個興奮異常，都愿意參與進來，因為這是在幫助他們提升質(zhì)量，提升利潤或者盈利能力嘛！然而漸漸地，隨著工作的不斷深入，他們突然發(fā)現(xiàn)不能這么做了，因為當(dāng)你這么做下去，實際上是對他們以往工作的一種衡量，而這種衡量一旦用錢、用代價來作標(biāo)準(zhǔn)，不就是意味著是對他們過去工作的一種否定嗎？這種衡量用他們自己的話說，實際上就是自己打自己的嘴巴呀！可是誰不愿意在自己的臉上貼金，誰愿意像古時候的囚犯那樣在自己的臉上刺一個“賊”字呢？況且古代哲人們早都教導(dǎo)我們“水至清則無魚”嘛！

看來，我們有必要說說質(zhì)量成本的來龍去脈了。當(dāng)年，朱蘭博士在西方電器公司質(zhì)量部工作的時候，他在工廠的實踐中本能地發(fā)現(xiàn)，質(zhì)量里面是有“黃金”的，而這種“黃金”實際上就是報廢、返工、返修等等。

到了1951年，費根鮑姆博士就在他的著作中，把這種“黃金”細分成三大類：一類是“故障成本”，另外一類就是“預(yù)防成本”，還有一類是“鑒別成本”。于是就提出了一個“質(zhì)量成本”的概念和框架。

20世紀(jì)六七十年代，美國的軍方，還有美國的質(zhì)量控制協(xié)會，通過專家和學(xué)者的努力就把“質(zhì)量成本”的科目具體地確定為四大類了，即大家熟知的“內(nèi)部損失、外部損失、預(yù)防成本和鑒別成本”。

我們在前面談到詹姆斯·哈靈頓博士當(dāng)年在IBM公司，發(fā)現(xiàn)了一個問題--如果使用這個“質(zhì)量成本”，實際上在IBM公司沒辦法實施，因為僅僅是硬件和工廠還是可以的，而IBM公司除了硬件還有軟件，當(dāng)你向價值鏈的兩頭去延伸的時候，這四類成本是沒有辦法去計算的。所以，哈靈頓博士認(rèn)為，應(yīng)該把現(xiàn)有的成本分為兩類，一類叫做“優(yōu)質(zhì)成本”，另一類叫做“劣質(zhì)成本”。優(yōu)質(zhì)成本我們不用去管它了，我們要把眼光關(guān)注在劣質(zhì)成本上。所以，IBM公司就用下發(fā)Q101號文件來推行“劣質(zhì)質(zhì)量成本”。

克勞士比先生在ITT公司時也一直在思考一個問題。ITT公司的CEO吉寧是注冊會計師出身，他倡導(dǎo)的管理理念就是“結(jié)果導(dǎo)向、業(yè)績?yōu)橥酢?，因此，他在管理公司的時候，非常依賴于財務(wù)報表。

克勞士比也說過，吉寧是一個信息狂，在那個還沒有實現(xiàn)電腦辦公的年代，吉寧每次開管理會議的時候都是帶著幾個大皮箱，里面全是各公司的財務(wù)報表。而且在開會的時候，他會緊盯著每一位管理者的眼睛，讓你回答他提出的一些問題。所有的人在面對他時，都像是罪犯面對法官的審判一樣，個個膽戰(zhàn)心驚、直冒冷汗。

在這種環(huán)境下，克勞士比先生一直在思考這樣的問題--我如何用財務(wù)報表來管理質(zhì)量呢？質(zhì)量如何才能成為利潤的貢獻者呢？所以，他就創(chuàng)造了一種PONC的模式，成功地解答了上述的兩個疑問。當(dāng)年克勞士比先生在做全球副總裁的時候，他有一個專機，滿世界奔波。而這時，其他的副總裁就犯了紅眼病了，他們對吉寧說：“他一個做質(zhì)量的，為什么不關(guān)在辦公室里，而總是往外跑？如果是這樣的話，我們也下去跑，能不能也給我們一架飛機??？”

克勞士比先生聽到這件事之后，總是自豪而充滿信心地拍著胸脯說：“請你們到財務(wù)部門去查吧，我們每年為整個集團所節(jié)省的成本或者額外增加的利潤，平均高達56億美金，還不包括我們到下屬機構(gòu)幫他們解決許多重大的問題，那些不算?！?/p>