華為已經(jīng)開始在諸如尼日利亞、肯尼亞、埃及、突尼斯、安哥拉和幾內(nèi)亞的非洲國家建立地區(qū)性培訓(xùn)中心。到2004年8月，華為已向尼日利亞的培訓(xùn)中心投入了超過1千萬美元。最近華為在南非新開了一家培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，這是它在非洲大陸的第五家培訓(xùn)中心，第六家培訓(xùn)中心正在安哥拉建設(shè)，該公司現(xiàn)在每年為多達(dá)2000人提供培訓(xùn)。華為的這些地方投資創(chuàng)造了就業(yè)機(jī)會，使管理本土化，有助于刺激地方經(jīng)濟(jì)，同時提高了公司在地方消費(fèi)者、商業(yè)界和潛在的合伙人眼中的形象。

成為“福布斯”的明星

有一次在長沙，為三一集團(tuán)的高管們做培訓(xùn)，期間他們給我看了一本《福布斯》中文版雜志，因?yàn)樗麄円裁小爸袊敿馄髽I(yè)榜”。我翻看雜志時，發(fā)現(xiàn)了排在他們前面的另一家公司，馬上眼睛一亮。因?yàn)檫@家公司的董事長曾是我的學(xué)生，給我留下過非常深刻的印象。

記得當(dāng)年他學(xué)習(xí)了PONC的概念之后，非常的興奮，甚至提筆寫道：“應(yīng)該讓全世界分享這一個偉大的理念！”而且他對我說：“我回去就可以用這種方法，賺回500萬！”

我說：“是嗎？你說說看。”

他說：“楊老師，你想，PONC不是額外的浪費(fèi)嗎？我一年生產(chǎn)一萬部車，每部車?yán)锩骐S便抖一抖，抖出500元錢根本不成問題。這不就500萬了嗎？”

“是啊，聽上去是這個理?！蔽艺f，“不過，我想知道你怎么才能夠把它抖出來呢？”

他馬上哈哈大笑，說：“這個東西容易啊。楊老師，您不說我也不知道，換句話說這不是白撿來的嗎？既然是白撿來的，那我就給它弄個機(jī)制什么的：誰幫我抖出來500萬，我就獎勵他100萬。”

我說：“如果你有這樣的機(jī)制，你這個事情還真能成功。”

一開始，我要到他那里去輔導(dǎo)的時候，他還不大想讓我去，他說：“我們那的條件太差啦，我們是生產(chǎn)農(nóng)用車的，您過去可是太委屈您了。我們那里就是農(nóng)村，連廁所都沒有，出門荒天野地的，隨地都可以大小便?！碑?dāng)然，我把這當(dāng)作一種夸張的自謙，一笑了之。

大概八個月以后，我接到了他的電話，電話里，他非常興奮地對我說：“楊老師，我跟您報告?zhèn)€好消息，我現(xiàn)在已經(jīng)節(jié)省了近一千萬了?！蔽艺f：“非常好，希望你繼續(xù)努力，這是個非常好的開端。”

又過了一段時間，我們再次通了電話，我得知那時候他因?yàn)樗〉玫某煽円呀?jīng)獲得了許多的榮譽(yù)，包括獲得了他們市里的優(yōu)秀企業(yè)家、省里的優(yōu)秀的企業(yè)家、省勞動模范以及全國勞動模范，而且還當(dāng)選為省黨代表、人大代表。有一次，當(dāng)全國總工會的領(lǐng)導(dǎo)們到他們那里考察的時候，曾經(jīng)談到過我，他在席間打電話給我，再一次表示感謝，說是“克勞士比”讓他有了今天的成就。我回答道：“你說的太對了，質(zhì)量實(shí)際上就是我們中國企業(yè)提升競爭力的最后機(jī)會，和最后的挖掘利潤的機(jī)會了。”所謂他今天的成就，實(shí)際上就是把一家昔日名不見經(jīng)傳、經(jīng)營舉步維艱的山區(qū)小廠，用十年的時間發(fā)展成為一家大型的企業(yè)集團(tuán)，并前后三次榮登《福布斯》企業(yè)明星榜；在《福布斯》所確定的五項(xiàng)排名指標(biāo)中，他們的總資產(chǎn)回報率三年加權(quán)平均值為28%，雄踞100家頂尖企業(yè)第一位。

當(dāng)質(zhì)量遇到成本：為什么高管總是“葉公好龍”？

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對待質(zhì)量成本的態(tài)度

人們是如何對待質(zhì)量的也將會如何對待質(zhì)量成本。而反過來，人們?nèi)绾螌Υ|(zhì)量成本的，未必能夠折射出他們是如何對待質(zhì)量的。顯然，在大部分人的心中，質(zhì)量和成本屬于兩個不同的范疇，是兩種不同的概念。當(dāng)然就會造成人們對它的兩種不同的態(tài)度。所以，當(dāng)質(zhì)量遭遇成本，會碰撞出什么樣的火花來呢？這是個非常有趣的問題。

我們先看看現(xiàn)實(shí)中的情況吧。許多質(zhì)量人員，當(dāng)他們學(xué)習(xí)到或了解到質(zhì)量成本的概念之后，他們會顯得異常地興奮，甚至張開雙臂來擁抱這套方法。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，從此能夠找到質(zhì)量管理的一個好的工作思路了。所以，他們回到公司后就馬上推行或安裝這么一套制度。這顯然是按照現(xiàn)行質(zhì)量成本的管理制度移植過來的。

那么，其他部門對待質(zhì)量成本的態(tài)度是怎樣的呢？先說財務(wù)部門。財務(wù)部門認(rèn)為：“質(zhì)量成本應(yīng)該是不屬于我們來負(fù)責(zé)的，我們本來人手就不夠，工作強(qiáng)度又大，而質(zhì)量成本它屬于內(nèi)部統(tǒng)計(jì)的，比較虛，麻煩得很。既然是質(zhì)量成本，還是應(yīng)該讓質(zhì)量部門來負(fù)責(zé)吧?！逼髽I(yè)的高管甚至老總也認(rèn)為：“你整個質(zhì)量成本的制度，它應(yīng)該是我們的質(zhì)量體系的一部分，是ISO9000的一部分，所以它也應(yīng)該由質(zhì)量部門負(fù)責(zé)?！?

而質(zhì)量部門則認(rèn)為：“不對，它是成本管理，屬于財務(wù)部門的職責(zé)范圍?！痹倏纯雌渌牟块T，許多的業(yè)務(wù)部門，他們倒懷有另外一種心態(tài)，他們認(rèn)為：“不管是誰負(fù)責(zé)，其實(shí)，質(zhì)量成本說穿了不就是你們管理層玩的另一種考核的花樣嗎？不就是為了來考核我們的嗎？”

好了，當(dāng)質(zhì)量成本面臨著種種不同的態(tài)度和認(rèn)知的情況下，你可以想象，它會帶來一種什么樣的情景呢？在實(shí)施過程中，又會出現(xiàn)什么樣的問題呢？