不幸的是，如今六西格瑪項目旨在成為CFO的目標(biāo)而非質(zhì)量目標(biāo)，甚至美國的國家質(zhì)量獎也開始用財務(wù)指標(biāo)取代質(zhì)量了，而且已經(jīng)用“卓越績效”的名字把“質(zhì)量”踢走了。質(zhì)量專業(yè)人員也開始因為項目的財務(wù)指標(biāo)的成功，而沉湎于“回復(fù)原狀”解決問題的喜悅，遠(yuǎn)離去進(jìn)行“預(yù)防系統(tǒng)”的實踐。畢竟，我們需要銘記的是，企業(yè)的成功是用你能夠幫助終端客戶或消費者省多少錢而非你自己能夠省多少錢來衡量的。

我在這里無意做哈靈頓博士的傳話筒，只是覺得他說出了我要說的話。因為他所說的事情，我都在觀察和思考。不同的是，他是站在大西洋的彼岸，而我則立足于中國本土的質(zhì)量實踐，而結(jié)論是一致的，擔(dān)憂是相同的，的確令人回味。這也表明中國的質(zhì)量絕對是世界的質(zhì)量。不過，我比大師們更加焦慮，因為畢竟他們經(jīng)歷了近百年的積淀，對質(zhì)量是有集體意識、甚至潛意識的，所以，他們還可以通過“回憶”進(jìn)行糾偏或糾正；而我們需要格外的小心，如果第一次就做錯了，那么基本上只好推倒重來了，因為我們的質(zhì)量還沒有根基，經(jīng)不起折騰！也許最佳境界就是“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在，燈火闌珊處?！?

暮然回首

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成本與代價的思考

成本與代價是兩個不同的主題，而且它們的概念也是完全不一樣的。如果借用我們在前面有關(guān)“看不見的”和“看得見的”說法，那么，可以這么說，“成本”是看得見的，是預(yù)算之內(nèi)，是我們可以花，甚至應(yīng)該花完的；而“代價”呢，則是看不見的，是額外的花費，是我們本來應(yīng)該已經(jīng)賺回來的，但是一不小心又花出去的，也就是浪費。

有了這種分野，我們再來看看所謂的“質(zhì)量成本”和“質(zhì)量代價”的區(qū)別以及對我們實際工作中的影響。我找出了以前寫過的一篇博客，似乎能夠說清楚這些問題，而且還很有趣，網(wǎng)上的點擊率也不低，不妨一起分享：

有一位公司的經(jīng)理對我說過這樣的一件事，他們的員工餐廳本來是用餐票的，現(xiàn)在改為用IC卡了。在用卡以前，員工們一般到月底都有余額，尤其是女員工，可節(jié)省10元左右呢。管理部的人認(rèn)為，餐票既不衛(wèi)生，又不便保管，而改用刷卡，這樣既有效率，又有時代感。員工們也認(rèn)為刷卡方便。似乎皆大歡喜。可真正用起卡來，大家卻有了一種無法言表的煩惱。因為自從用了卡后，常常是剛到月中，他們在買飯時就被很尷尬地告知“沒錢了”。

“這不可能，”他們總是搔著頭說，“我以前從來用不完?！眴栴}出在哪兒呢？是員工的錢不夠嗎？是餐廳的讀卡設(shè)備有差錯嗎？都不是。讓我們先來看看自己的例子吧！我們都有用信用卡消費的體驗。在富麗堂皇的商場里，你懷揣著卡可以任意選購商品，還會很瀟灑地對售貨小姐說：“請給我包起來?！币驗槟阒?，信用卡是可以預(yù)支消費的。但如果我們改用現(xiàn)金，讓你拿著一摞現(xiàn)金去購物，當(dāng)你一張一張地數(shù)著付錢時，你還能那么灑脫嗎？你難道不會心跳加速嗎？其實，信用卡就好比成本，是允許我們花的。而伴隨著你數(shù)鈔票的心跳的感覺，你是否體會到了成本的“三味”呢？克勞士比說過，質(zhì)量是免費的。只有我們按已達(dá)成的要求去做，第一次就把事情做對，才是成本的真諦。而常規(guī)的成本中卻包含并認(rèn)可了返工、報廢、保修、庫存和變更等不增值的活動，反而掩蓋了真正的成本。第一次沒做對，勢必要修修補(bǔ)補(bǔ)，去做第二次、第三次。這些都是額外的浪費，是“不符合要求的代價”（PONC）。統(tǒng)計表明，在制造業(yè)，這種代價高達(dá)銷售額的20%～25%，而服務(wù)業(yè)則高達(dá)30%～40%！我們處在利潤干涸的年代，原料價格在上漲，而市場價格卻在下降，兩頭擠壓，企業(yè)基本上只有很小的生存空間了。加上許多行業(yè)的進(jìn)入門檻又低，競爭趨于惡化，更加讓我們對存在的巨額浪費瞠目結(jié)舌！醒來吧！不要再哭訴“成本下不來”了，取消信用卡，使用現(xiàn)金吧！那樣就會讓心跳的感覺變成我們工作中的質(zhì)量意識。如果你在服裝生產(chǎn)線上，把工人扔掉的布頭的統(tǒng)計數(shù)字或指數(shù)用“溯源法”折返回去，用實物醒目地貼在墻上：1塊布頭+1塊布頭=1件內(nèi)衣，1塊布頭+1件內(nèi)衣=1件襯衣……這不是在教員工們數(shù)錢嗎？

如果你在電子產(chǎn)品生產(chǎn)線上，把墻上的缺陷率、什么什么率換成一目了然的實物或錢，比如，1個零件+1個配件=1個微型收錄音機(jī)，1個配件+1個微型收錄音機(jī)=1個隨身聽……這不是在教員工們了解代價的含義嗎？

一旦我們認(rèn)識到PONC，就會把注意力集中到識別和確認(rèn)要求、了解和改進(jìn)過程上，從而設(shè)定有效的目標(biāo)以符合已達(dá)成的要求。因為要求和過程越清楚，越有可能把事情做“對”；要求和過程越明確，才越有可能“第一次”就做對。否則，做得越多，代價越大；做得越累，成本越高。這正是“缺陷預(yù)防”的態(tài)度，也正是“零缺陷”管理的心態(tài)。因此，管理者的職責(zé)就是要用代價/PONC這種管理的語言、質(zhì)量管理的語言教育每一個人，上下達(dá)成共識，使用共同的語言。如是，方可使質(zhì)量成為獲利的“最后的機(jī)會”，成為“一顆貨真價實的搖錢樹”！如果你只想到要派幾名成本會計去外面學(xué)習(xí)幾天，回來后就想用別人的模式和資料建立自己的“質(zhì)量成本”制度，然后品著咖啡，靜待下面的“成本”自動地削減殆盡。那么，你等到的只能是基層的試探性電話、“潤色”過的數(shù)字以及狡黠的笑容。這時，我們只有請電影里的黑幫“老大”來敲打他了：“你要為此付出代價！”

畢竟，“P”即利潤，削減代價（Price）就是利潤（Profit）。

老國企：倒過來讀書

ITT的CEO哈羅德·吉寧曾經(jīng)在他的自傳體著作《管理》中談到，“就好比我們看書是從前往后翻一樣，經(jīng)營管理一定是倒過來讀的”。這句話和這種基本的思維方式，影響了許多許多的西方的企業(yè)家，我們隨時可以在那些“500強(qiáng)”的企業(yè)身上找到這種影子。這位六七十年代的“美國第一CEO”也是這么做的，使得ITT從默默無聞一度高居“財富500強(qiáng)”的第九位。

我們前面說過，成功的企業(yè)是相似的。吉寧的這種“讀書法”也同樣適用于中國企業(yè)。