在談到他的新作《管理資本的力量》時，費老興致甚濃，他說，這是他對質(zhì)量的最新思考，正如克勞士比認為“質(zhì)量免費”，用金錢衡量質(zhì)量與競爭力那樣，“管理資本”其實就意味著持續(xù)地促進業(yè)務的增長和盈利性，它是一種配置與整合公司全部資源從而創(chuàng)建新的業(yè)務創(chuàng)新特性，獲得市場份額和削減成本的全新的方法，同時，也是一種驅(qū)除20世紀陳舊的管理教條的嶄新方式。因為質(zhì)量就是由客戶決定的，只有在你的客戶決定你的質(zhì)量是否提供了價值和領(lǐng)導力的時候，你才會有銷售增長的結(jié)果。這實際上，是一種轉(zhuǎn)變，要完成從“質(zhì)量管理”（ManagementofQuality）到“管理質(zhì)量”（QualityofManagement）的轉(zhuǎn)變；這是一種微妙而意義深遠的轉(zhuǎn)變，也正是被許多競爭對手所忽略的“一種強有力的質(zhì)量之路”（Apowerfulwayforquality）。

當我問他，這些和克勞士比先生強調(diào)的創(chuàng)建“有用的和可信賴的組織”，從而通過質(zhì)量提升組織的競爭力的主張是否一致時，他回答說：“是一回事，我和克勞士比曾經(jīng)交流過這些。他所謂管理者要致力于創(chuàng)建'可信賴'的組織，事實上就是在創(chuàng)造組織的'管理資本'?！?

在談到對中國質(zhì)量的寄語時，他眼睛一亮，加快語速說到：“對于中國的企業(yè)，我特別希望他們能夠關(guān)注這些新的思維。要從組織的本質(zhì)出發(fā)，不要被目前美國質(zhì)量界的各種'時尚的'新東西所誤導，要向日本人學習，創(chuàng)新后形成有自己特色的管理方式。我堅信中國人一定有所貢獻的。”

在酒會開始時，主持人在介紹他時提到他的TotalQualityControl（全面質(zhì)量控制）時，他竟然在下面馬上打斷他，并大聲說：“不對，那是過去的概念，你應該換成管理資本，強調(diào)質(zhì)量對業(yè)務增長和盈利的貢獻?！毕旅嬉黄埔獾男β?。這時我發(fā)現(xiàn)他還是一個可愛的性情中人。

不能“借尸還魂”

詹姆斯·哈靈頓博士（JamesHarrington）是克勞士比先生的老朋友，他也曾擔任過ASQ（美國質(zhì)量協(xié)會）主席；并且擔任過克勞士比學院的第一個客戶IBM公司的質(zhì)量總監(jiān)，也是項目雙方的聯(lián)系人和項目的推進者。

我曾經(jīng)在哈靈頓博士來中國的時候見過他，當時克勞士比先生過世不久。哈靈頓博士對我說，對于克勞士比先生的逝世，他非常的難過，因為他失去了一個好朋友，而質(zhì)量界失去了一位偉大的導師。

如今，作為先后出版了十余部著作的多產(chǎn)的作家，哈靈頓博士依然活躍在質(zhì)量界，通過著書、寫專欄、演講等方式發(fā)揮著他思想的威力。

在奧蘭多，我曾經(jīng)專程登門拜訪了號稱他的“小弟”的理查德·哈靈頓（RichardHarrington），他創(chuàng)立了一家專門從事質(zhì)量管理軟件開發(fā)的哈靈頓集團公司。這是一棟獨立的二層小樓，斜對面不遠處就是克勞士比先生當年工作過并創(chuàng)造了“零缺陷”概念的馬丁·瑪瑞塔公司。在他的辦公室里，我們談到他們這兩位哈靈頓的思想上的異同和業(yè)務上互動的方式，以及對目前企業(yè)質(zhì)量管理狀況的看法。他認真地告訴我，他是哈靈頓博士的追隨者。他本人多次聽到哈靈頓博士對美國企業(yè)質(zhì)量管理現(xiàn)狀的擔憂。他本人也表示同樣的憂慮，美國經(jīng)歷過兩次質(zhì)量革命之后，依然又退回到了老路上去，依然又用技術(shù)的思維，用數(shù)學的思維，用了貌似現(xiàn)代化的、更加精密的科學技術(shù)的手法，使得以數(shù)學為基礎的傳統(tǒng)的質(zhì)量控制理論又“借尸還魂”了。所以，哈靈頓博士反復強調(diào)說：“是時候了，是到了要糾正的時候了！”

他專門推薦我讀一讀哈靈頓博士最近寫的幾篇文章，一篇是《回到未來》（Backtothefuture），另一篇是《我看精益六西格瑪》（LeanSixSigmaasISawIt）以及與原摩托羅拉的六西格瑪專家關(guān)于《六西格瑪vs.TQM》的辯論文獻。

我認真拜讀過之后，果然是頗受啟發(fā)。哈靈頓博士認為，六西格瑪源于20世紀80年代摩托羅拉與日本的碰撞，意圖在于通過聚焦衡量、統(tǒng)計分析、流程定位、過程能力分析、SPC和圖角法等方法改進質(zhì)量。后來，當摩托羅拉的六西格瑪專家離職并自立門戶后，便把它推銷給了聯(lián)合信號集團（AlliedSignal）和GE公司，主要作為改進財務績效而非改進質(zhì)量的方法。于是，大家都開始把視線聚焦在公司的財務結(jié)果上，而非客戶身上；六西格瑪變成了削減成本而非提升客戶滿意度的方法，變成了“黑帶”、“綠帶”的個人工作，而非每一個人經(jīng)過團隊合作成為問題的解決者。

事實上，六西格瑪真正關(guān)注的是變異和統(tǒng)計數(shù)據(jù)，而不關(guān)心因公司文化的轉(zhuǎn)變而產(chǎn)生的行為的變化；它的目標就是要通過減少變異來節(jié)省成本。問題是，當你開始聚焦變異時，你就把眼睛盯在錯誤的事情上了?？纯茨ν辛_拉和GE的結(jié)果就知道了。他們都宣稱六西格瑪為他們節(jié)省了千百萬的美元，可是摩托羅拉在1995年的市場份額高達60%，到2003年降到了15%；GE開始實施六西格瑪以前的客戶滿意度非常高，之后雖然杰克·韋爾奇夸口平均每個項目帶來了53萬美元的收益，但仍打算將70%的制造業(yè)務外包到海外，以提高盈利水平，致使質(zhì)量逐漸下滑。所以，湯姆·彼得斯指出，幾乎所有的改進都來自簡化設計、制造、規(guī)劃和流程與程序，而非減少變異。

與此同時，福特的生產(chǎn)方式原本是關(guān)注質(zhì)量的，精益的、高效的和提升制造流的，卻因20世紀40年代末從GM跳槽過來的兩位高管，推行追求投資回報率的“斯隆會計系統(tǒng)”而被“謀殺”。但被后來的豐田公司學習過去，并在追求質(zhì)量的熱情中得到“復活”。