“管理”與“服務(wù)”

要想說清楚“管理”對(duì)我們的含義，我們必須要面對(duì)現(xiàn)實(shí)。當(dāng)年，當(dāng)《物權(quán)法》出臺(tái)時(shí)，我就注意到這樣一個(gè)細(xì)節(jié)：中央電視臺(tái)在某檔節(jié)目里專門談到，要求所有的物業(yè)管理公司要把“管理”二字去掉，

更名為物業(yè)服務(wù)公司。我當(dāng)時(shí)突然有了一種想法，物業(yè)管理公司加了“管理”二字往往就模糊掉了業(yè)主的概念，他們會(huì)認(rèn)為我是“主人”，我是“爺”，而業(yè)主是“孫子”。因此，他們往往會(huì)用一種行政命令的口吻，用一些紅頭文件的形式向業(yè)主傳達(dá)他們的命令。而如果他們把“管理”二字去掉，改成了“服務(wù)”，會(huì)有怎樣不同的情況呢？

“服務(wù)”，用北京話講就是伺候人，就是“當(dāng)孫子”?？墒沁@個(gè)世界誰都想當(dāng)“爺”，沒人愿意去做那個(gè)總得低眉順眼，被人呼來喝去的“孫子”。所以當(dāng)“物業(yè)管理公司”改為“物業(yè)服務(wù)公司”之后，他們馬上就明白了誰才是業(yè)主，誰是提供服務(wù)者。這個(gè)時(shí)候，當(dāng)他們見到業(yè)主的時(shí)候，整個(gè)態(tài)度馬上就變了，所謂“業(yè)主滿意度”也自然就成為考核他們的一個(gè)指標(biāo)了。這樣的轉(zhuǎn)變，難道僅僅是因?yàn)橐粋€(gè)詞的變化嗎？

我們?cè)賮硭伎剂硗庖环N現(xiàn)象，也就是當(dāng)我們國家在進(jìn)行政府機(jī)構(gòu)改革的時(shí)候，要把許多的行業(yè)協(xié)會(huì)由原來的機(jī)關(guān)改為事業(yè)單位，叫做“行業(yè)管理協(xié)會(huì)”，而這些人也基本上都是由機(jī)關(guān)的離退休的人員組成的。由于是“管理協(xié)會(huì)”，他們所實(shí)行的方法基本上仍然是傳承了機(jī)關(guān)的作風(fēng)，沿用了一種下發(fā)“紅頭文件”，指手畫腳的習(xí)慣。后來，國家也一紙文書要求他們?nèi)扛臑椤懊耖g協(xié)會(huì)”，要求所有的協(xié)會(huì)都把“管理”二字去掉。名字是換掉了，但實(shí)際上他們的意識(shí)還沒有去掉。

說這些，是想讓大家思考，其實(shí)在我們這么一個(gè)有著漫長的歷史和文化積淀的國度里，當(dāng)我們談“管理”的時(shí)候還真的是需要小心一些的，尤其是身為管理者。因?yàn)?，?dāng)你成為一名管理者的時(shí)候，很可能你會(huì)在有意無意中尋找你的被管理者，于是，就有可能把他們當(dāng)成“囚犯”，當(dāng)作“馬匹”，你就自然地會(huì)有一種給他們戴上“嚼子”的心態(tài)與沖動(dòng)了。

罰與獎(jiǎng)的奧秘：“管理”和“控制”

現(xiàn)在我們?cè)賮砜纯?，質(zhì)量實(shí)際上是怎么運(yùn)行的吧！在現(xiàn)實(shí)里面我們發(fā)現(xiàn)，質(zhì)量往往都是用負(fù)面因素來描述的，比如不良率、缺陷率、抱怨率等等，而且使用的也都是一些懲罰和不符合項(xiàng)。從而就使得大家面對(duì)質(zhì)量，第一是怕，第二是煩，第三是逃，第四就不免作假。這樣就把一種積極向上的、良好的氛圍給變?cè)懔?，把一種美好的東西變成了讓人們退避三舍的東西。這讓人很郁悶。于是，大家都開始試圖從各個(gè)方面進(jìn)行嘗試，以求沖出重圍、解開難題。

當(dāng)年，“人性假設(shè)理論”的創(chuàng)始人道格拉斯·麥格雷戈（DouglasM·McGregor）大師就試圖探討“企業(yè)的人性面”，并提出了著名的“X理論Y理論”解決方案。

所謂“解鈴還要系鈴人”。今天，當(dāng)我們?cè)俅蚊鎸?duì)這個(gè)問題時(shí)，恐怕僅僅默念“人之初，性本善；性相近，習(xí)相遠(yuǎn)”，就算加上“人之初，性本惡”也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們需要的是更加有效的解題思路。當(dāng)然，如果我們能夠屏蔽掉那些有爭議的和懸而未決的題目，那么，就有可能通過簡化的方式去聚焦核心的要素，同時(shí)，觀察現(xiàn)實(shí)的實(shí)踐活動(dòng)，從而得到有益的啟迪。

于是“罰與獎(jiǎng)”的問題就浮現(xiàn)在我們的面前。拋開我們前面談到的為了制度而制度的方式，我們來談一下“罰”。我先來講兩個(gè)故事：

第一個(gè)故事講的是濟(jì)南有一家造鍋廠，其員工大多是農(nóng)民工，用他們廠長的話說，他們的素質(zhì)是比較差的。所以，廠長說：“對(duì)于我們的員工，唯一的辦法就是用'懲罰'的辦法去約束他們，管理他們，必須要讓他們長記性?！彼裕谶@家工廠里，只有懲罰沒有獎(jiǎng)勵(lì)。為此，各崗位他都給了很高的薪水，提出的要求也就很高，然后他就開始實(shí)施嚴(yán)格的懲罰。這種方式反而使他們廠在短期內(nèi)，迅速成長為行業(yè)的佼佼者，甚至把業(yè)務(wù)拓展到海外，實(shí)現(xiàn)了和美國企業(yè)的合資，把國內(nèi)的品牌變成了國內(nèi)國際雙品牌的運(yùn)作模式。似乎這種方式也是比較成功的。

再來說第二個(gè)故事：在廣東的番禺和深圳，首飾加工業(yè)十分發(fā)達(dá)，是世界金銀珠寶的加工集散地之一。有一家從事黃金首飾生產(chǎn)的企業(yè)的老板，為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，造福家鄉(xiāng)人民，決定在自己的老家潮州建一家分廠。建廠之初，老板專門請(qǐng)來了一位有著豐富管理經(jīng)驗(yàn)的廠長，全權(quán)負(fù)責(zé)潮州工廠的生產(chǎn)和管理。

這位廠長上任伊始，即采取了非常敵對(duì)的方式。因?yàn)楹ε鹿と藗兺倒p料、弄虛作假，或者把偷偷把金子夾帶出廠，就采取了非常嚴(yán)格的“人盯人”的防范措施。同時(shí)，在各個(gè)時(shí)段，尤其是上下班的時(shí)候，對(duì)進(jìn)出的每一個(gè)人進(jìn)行搜身。而像負(fù)責(zé)出貨、每天發(fā)放金銀和原材料的這些重要崗位，任用的則都是自己的親屬。

這種強(qiáng)硬的管理方式讓員工們十分反感和抵觸，因此工廠的勞動(dòng)生產(chǎn)率非常低，小偷小摸現(xiàn)象更是層出不窮。得知這一情況后，老板果斷的把這位廠長開除了。