她就這么不經(jīng)意地說了一句話，接下來為此后悔了三個月。原因很簡單，當(dāng)日本開始要貨的時候，她發(fā)現(xiàn)，走遍了所有的工廠，竟然沒有一件能夠滿足日本客戶需求的產(chǎn)品，全部都是符合“內(nèi)銷”的產(chǎn)品，因為每一個產(chǎn)品都帶著一點點小小的劃痕！這又一次印證了一句話，也就是著名的“墨菲法則”（MurphysLaw）--如果一件事你想讓它錯，它一定錯！

有許多管理者告訴我，他們公司有和“500強(qiáng)”合資的工廠，許多員工都是從老工廠抽調(diào)出去的。在那里做事真是不一樣，眼里揉不得半點沙子，可是一調(diào)回到老廠，馬上就打回原形了，張口就說“差不多就行了”。還有些企業(yè)，有軍品也有民品，在軍品工廠干活就和干民品不一樣。原因何在？并非標(biāo)準(zhǔn)高低問題，而是對管理的假設(shè)不同。一個是基于“數(shù)量”，一個則基于“質(zhì)量”。

福特汽車曾經(jīng)有過一個經(jīng)典的基于“數(shù)量”決策的故事，已經(jīng)被廣泛地當(dāng)作笑話來講了，但他們自己笑不出來，而且現(xiàn)在也沒有機(jī)會笑了。

1968年，福特為了應(yīng)對日、德汽車的挑戰(zhàn)，決定生產(chǎn)一款“斑馬”汽車。原計劃三年半下線，后來被強(qiáng)行壓縮成兩年。這就意味著以前可以在生產(chǎn)之前進(jìn)行的設(shè)計改動，都要變成邊生產(chǎn)邊變更了。在批量生產(chǎn)前，廠里對十一臺樣車進(jìn)行了撞擊測試，結(jié)果有八臺沒有達(dá)到國家高速公路安全管理局（NHTSA）的安全標(biāo)準(zhǔn)，另外三臺都是由于油箱經(jīng)過了部分改動才通過測試的。于是，福特面臨著一種“質(zhì)”與“量”的抉擇--要么更改油箱設(shè)計，推遲生產(chǎn)時間，一年后上市；要么繼續(xù)生產(chǎn)，按規(guī)定時間上市銷售。

如果事情到此為止，許多人都會不自覺地支持福特的決定。所以，我想展現(xiàn)一下福特公司當(dāng)時貌似科學(xué)的決策與量化分析過程，在你們面前放一面鏡子，讓你們自己去發(fā)現(xiàn)問題的所在。為此，我從目前美國大學(xué)本科及MBA教學(xué)中比較流行的一本《現(xiàn)代財務(wù)管理基礎(chǔ)》教材中找到了福特的決策思路--令我吃驚的是，它竟然是支配華爾街的金融投資者們的“主流思想”：

為了確定是否應(yīng)該繼續(xù)使用原有的油箱設(shè)計，福特公司決定使用資本預(yù)算方法來檢驗重新設(shè)計之后將會產(chǎn)生什么樣的預(yù)期成本和社會收益。為此，他們對相關(guān)變量進(jìn)行了估值，甚至對如果發(fā)生車禍死亡，則人均死亡成本為20萬美元。他們的計算明細(xì)如下：

社會收益

節(jié)省

180人死亡，180人重傷，2100輛車報廢

單位成本

死亡：人均20萬，重傷：人均67萬，報廢：每輛車700元

總收益

（180×$200000）+（180×$67000）+（2100×$700）=$495M

改善成本

銷售

11M輛微型車，15M輛輕型卡車

單位成本

每輛微型車11美元，每輛輕型卡車11美元

總成本

125M×$700=$1375M

結(jié)論是什么？顯然，進(jìn)行安全設(shè)計改善的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于它所帶來的社會收益，因此，福特決定保持原來的設(shè)計，按期投放市場。直到1977年才滿足了NHSTA的標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計出一種防破裂油箱，并于第二年被迫召回1971年至1976年間生產(chǎn)的所有“斑馬”進(jìn)行油箱更換。

而這期間，共有700～2500人由于“斑馬”的問題死于車禍；由于“斑馬”后端導(dǎo)致的事故而對福特起訴的，高達(dá)50起。其中，著名的“詹姆斯訴福特汽車公司案”，判決被告福特公司賠償受害人懲罰性賠償金125億美元；“理查德訴福特汽車公司案”，判決被告福特公司除賠償受害人300萬之外，并判罰金125億美元；“朱迪姐妹訴福特汽車公司案”，福特公司被指控犯有刑事殺人罪……

所以，不要輕視這個“一支筆的試驗”，因為它道出了一個鐵的事實--技術(shù)風(fēng)險能夠由可能性變?yōu)橥话l(fā)性的事實。換言之，數(shù)量思維的風(fēng)險就在于往往陷進(jìn)財務(wù)指標(biāo)的“黑洞”而漠視事物整體性的變化與“質(zhì)變”，或精于對“小概率事件”的算計，而忽視了對技術(shù)背后心理學(xué)、甚至倫理學(xué)規(guī)律的認(rèn)知與把握。

“快樂返工”

我們依然拿一支鉛筆來說事。我曾為美國某著名的鉛筆企業(yè)做過輔導(dǎo)，這家公司的產(chǎn)品已經(jīng)基本上獨占了全球的市場，就是在這一過程中，我發(fā)現(xiàn)所謂“一支筆的試驗”絕不是一種實驗，而是一種實實在在的現(xiàn)實。

這家公司在中國有一家獨資企業(yè)，當(dāng)我第一次去輔導(dǎo)他們的時候，我驚奇地發(fā)現(xiàn)，他們都認(rèn)為他們在中國生產(chǎn)的產(chǎn)品是高于世界其他地方的，所以他們的管理體系和管理制度非常完善?？墒牵?dāng)我提出要看看他們的管理報告的時候，他們拿給我的是一本厚厚的，用美式的規(guī)格和彩色打印的報告書。但是，這不是我想看到的管理的報告，而是全部產(chǎn)品的統(tǒng)計圖表。我便對他們的質(zhì)量總監(jiān)說：“我要的不是這個，我要的是你們平時的管理報告?！?

這位質(zhì)量總監(jiān)眨著大眼睛，不解地問我：“這不就是嗎？”

我笑著說：“我要看你們的管理報告，而不是技術(shù)指標(biāo)?！?

她看看我，又看看眼前的報告說：“就是這個呀，楊老師，您到底還要什么呢？”

我說：“不對，你的定位和你的職責(zé)是對整個公司負(fù)責(zé)，對不對？”

“是！”

“那你們一定是已經(jīng)通過了N多的體系認(rèn)證，是不是？”

“是！”

“這些認(rèn)證體系一定會要求你們自我評審，對不對？”

她點了點頭。

我說：“好，我想看的就是你的評審報告。”

她說：“這就是呀！”

我說：“不可能。我在其中怎么沒有看到銷售部門的、財務(wù)部門的、行政部門的、設(shè)計部門的……”

我還沒有說完，她的眼睛瞪得更大、更圓了，不解地問我：“這也是屬于我管嗎？不對吧，這怎么會歸我管呢？我只是負(fù)責(zé)質(zhì)量??！”

“那你到底負(fù)責(zé)管理什么呢？”我問，“你的職責(zé)范圍到底在哪里呢？”

她突然笑出聲來，然后很干脆地站了起來：“嗨，楊老師，原來您問的是這個呀！這樣吧，您請跟我來?！?

于是，我跟著她穿過辦公區(qū)，繞過幾個走廊和一道又一道的門。來到他們的生產(chǎn)車間。她帶著我來到一扇大門前，告訴我：“楊老師，我們到了，就是這里！”