說到這里，我們就不得不提兩位“質量界”的老前輩--一個是因倡導“科學管理”而對生產力的時代產生了偉大而積極作用的美國古典管理學家弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（FrederickWinslowTaylor），另一個是對整個質量界，尤其是對“日本質量”的提升產生了偉大歷史作用的威廉·愛德華茲·戴明（WilliamEdwardsDeming）。

然而，人們往往人云亦云地站在生產效率的角度來考量這兩位大師，用數學和物理學的原理思考他們所產生的意義。雖然有些是很中肯的，但是，正所謂“知我者謂我心憂，不知我者謂我何求”，兩位大師本人一直認為沒有得到別人正確的認識，大眾對質量的認識誤區(qū)多多，令人焦慮。這不得不說是一種遺憾，甚至是不幸。

就拿泰勒來說吧，別人都說他為工業(yè)界帶來了偉大的效率，而且把他的所謂“科學管理”的方法當作醫(yī)治百病的靈丹妙藥，一下子，大批的“效率專家”應運而生，高舉他的“效率主義”旗幟，開始經營起提升工廠效率的營生。工廠老板們心花怒放，泰勒卻焦慮不已，急得滿頭汗珠，反復地說：“錯了，錯了！他們把”科學管理“理解錯了！”后來，泰勒在美國國會的聽證會上，專門鄭重其事地對“科學管理”做過一番具有“撥亂反正”意義的詮釋，堪稱經典：

“科學管理”并不是一種有效率的方法，也不是一種獲得效率的方法，也不是一串或者一批有效率的方法。

“科學管理”不是一種計算成本的新的制度，不是一種支付工人的新方法，不是一種紀檢工作制度，不是一種獎金制度，不是一種付酬制度，也根本不是一種支配工人的計劃。

“科學管理”不是拿著秒表觀察一個人的工作并記下他的情況，不是公式研究，不是動作研究，不是對工人動作的分析。

“科學管理”不是印制一大批表格并將表格發(fā)給一些工人，而且說這就是你們的制度，照著辦吧；不是分工工廠制或職能工廠制，不是談到“科學管理”時一般人所想到的任何方法，一般人在聽到“科學管理”這個詞語時會想到上面一種或幾種談到的方法，但是，“科學管理”不是其中的任何一種方法。

“科學管理”實際上包含要求任何一個企業(yè)或機構中的工人們進行一場全面的心理的革命。也就是這些工人，在對待他們的工作責任，對待他們的同事，對待他們的雇主態(tài)度上的一次完全的心理的革命。同時，也是管理方面的工長、廠長、雇主、董事會，在對他們的同事、他們的工人和對所有的日常工作問題責任上的一次完全的心理的革命。而沒有雙方的這種全面的心理革命，科學管理就不能存在。

這就是科學管理的實質--偉大的心理革命！

再來說戴明，他開發(fā)了一種叫做“深刻的知識體系”的管理理論。該理論包括四個部分：第一是系統(tǒng)；第二是偏差的知識理論；第三是認識論；第四是心理學。他曾反復強調：質量不僅僅是和系統(tǒng)和偏差知識相關，它和認識論，尤其是心理學同樣密切相關。

可惜啊，大部分的人已經習慣于先入為主了，對他們理論的微妙性及本源性也就難免視而不見、聽而不覺了。自然，不費心力地從單純的數學和物理學的角度去思考和度量質量，應該是頗為討巧的事。這也就是為什么人們要怒斥那些“不按常理出牌”的家伙們的原因，比如，湯姆·彼得斯、克勞士比，還有加拿大麥吉爾大學的亨利·明茨伯格（HenryMintzberg），至于后來又開始紛紛仰慕他們能夠“挽狂瀾于即倒，扶大廈之將傾”，彰顯出王者的風范，那就要在“成王敗寇”的故事中講解了！

世上本無路

我們可以再回過頭來，思考一下這些前面曾經反復提到的問題：為什么我們總是在修修補補？為什么我們總是認為不返工是不可能的？為什么我們總是為我們的失誤找尋借口？為什么我們總是處在“質”與“量”的博弈之中呢？