同時，泰能公司也得到了大師們的高度評價。湯姆·彼得斯先生專門撰文贊譽他們：

“好消息是，有些公司又殺回來了。最好的消息是，那些迎接挑戰(zhàn)而一舉成為世界級競爭者的公司愿意與我們分享他們成功之旅的秘密。承諾、耐心、堅持，以及一大排工具--雖有點嚇人，卻有益健康?！?

不僅如此，彼得斯先生還在他的巨著《美國管理革命通鑒》中詳細地展示了泰能公司“追求質(zhì)量”的進程：

第一年（1981年）：小組學習液壓系統(tǒng)，包括最佳的裝配方法。小組制定了自己的目標，平均成就是每216處連接點有一處漏油（每臺機器平均有150個連接點，因此，幾乎每一臺機器都會漏油）。

第二年：制定廣泛的訓練計劃。研究和印刷了訓練手冊，對管理人員、檢查人員、裝配工和工程師進行了訓練。采購部門訂出供應商目標。用新方法重新測試機器，減少連接點的數(shù)目，從而將每臺機器的管接頭和軟管成本降低了10%。平均成就是每509處連接點有一處漏油。

第三年：將液壓系統(tǒng)軟管和管接頭供應商的數(shù)目從十六家減少到兩家。平均成就是每611處連接點有一處漏油。

第四年：在年末引進更新的測量產(chǎn)品。

第五年：培訓全體裝配人員。將供應商的數(shù)目從兩家減到一家（由于配件來源單一，軟管和管接頭的成本降低了10%）。平均成就是每1286處連接點有一處漏油。本年售出的任何一臺機器，用戶都反映沒有一處漏油。受到全國流體動力協(xié)會的嘉獎。

第六年：平均成就：每2800處連接點僅有一處漏油；現(xiàn)場報告沒有一處漏油。

克勞士比先生也高度評價他們，并把他們的成就歸功于三件事情：第一就是毋庸質(zhì)疑的管理層關(guān)心；第二是自覺自愿的學習與行動；第三是堅忍不拔的質(zhì)量改進實施團隊。他們自始至終都沒有減弱工作改進的努力，而且是持續(xù)地鼓勵著他們團隊中的每一個人。

中國企業(yè)的“長生不死藥”

有趣的是，就在日本企業(yè)以“質(zhì)量”贏得全球市場的競爭力的時候，我們中國的企業(yè)還躺在“計劃經(jīng)濟”的搖籃里高唱著“無產(chǎn)階級文化大革命”的贊歌。而美國則面對日本的挑戰(zhàn)，痛定思痛，同樣通過發(fā)動“質(zhì)量”的“文化大革命”迎頭趕上，并在20世紀90年代重新登上質(zhì)量霸主的位置。雖然兩種“文化大革命”，是在朝著兩種不同的方向發(fā)展，造成了兩種不同的結(jié)果，但是在心理上的積淀和集體的無意識中，卻產(chǎn)生了相同的功效，那就是迷信“群眾運動”的威力，相信通過“運動群眾”一定會達到預期的目標。因此，不免時時呈現(xiàn)出波浪形的演進歷程。

不幸的是，我們的企業(yè)走得更遠，也許是更愛學習，不僅善于“運動”，而且還常常失憶，因此，時時出現(xiàn)“狗熊掰棒子”式的情景，呈現(xiàn)出W型的進步過程。不過，我們有“樂感文化”作支撐，即使在寒冬也會齊聲高吟：“冬天來了，春天還會遠嗎？”同時，我們鄙視美、日、德的“急性子”與“短視”，沒有必要對“不死不活”的質(zhì)量情有獨鐘嘛，因為我們總善于劍走偏鋒，先悶頭多產(chǎn)干糧，然后背著它們上山下海，懷抱秦皇大帝的夢想，去尋找傳說中的“長生不死藥”。面對這種情景，我總會想到一個流傳已久的《漁夫的故事》：

一個富人看到懶散的漁夫，就問他為什么不多打些魚，然后多賣點錢，再用來擴大再生產(chǎn)，直至成為富人，和他一樣。

那位漁夫反問他：“和你一樣是什么樣？”

富人很驕傲地回答：“曬太陽，懶散舒適地生活。”

漁夫笑曰：“你看，我現(xiàn)在不正是如此嗎？”