接下來(lái)，在顧問(wèn)師們的指導(dǎo)下，他們開(kāi)始全面實(shí)施克勞士比經(jīng)典的“十四個(gè)步驟”；其中，根據(jù)公司所處的“質(zhì)量文化成熟度”的階段以及行業(yè)的特點(diǎn)，識(shí)別并聚焦在以下九個(gè)要點(diǎn)上：

1顯示QIT的威力：他們首先從432型號(hào)產(chǎn)品試點(diǎn)，組成三個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目小組，其中生產(chǎn)小組一個(gè)，供應(yīng)商小組兩個(gè)。一年后，生產(chǎn)小組便把每臺(tái)機(jī)器的平均缺陷從13個(gè)削減到042個(gè)；供應(yīng)商小組，已使得從供應(yīng)商那里接收到的無(wú)缺陷的工業(yè)引擎數(shù)量由占總數(shù)的49%提升到了66%，所接收到的無(wú)缺陷的調(diào)節(jié)器數(shù)量由75%提升到了90%。

于是，在所有的運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域--從銷(xiāo)售到服務(wù)的全過(guò)程都成立了項(xiàng)目小組。項(xiàng)目小組的目的有三個(gè)：一是確保在每一個(gè)領(lǐng)域都開(kāi)展質(zhì)量項(xiàng)目；二是消除意外的不符合要求項(xiàng)；三是在1988年將質(zhì)量成本削減到銷(xiāo)售額的25%。

2開(kāi)發(fā)出管理的工具箱：質(zhì)量過(guò)程將迫使一個(gè)企業(yè)去創(chuàng)建一種相互依賴(lài)和負(fù)責(zé)任的工作環(huán)境，因此，他們開(kāi)發(fā)出一套工具，以幫助管理者們有效地去承擔(dān)這種責(zé)任，包括：

“一起工作”（WorkTogether）溝通術(shù)--如何了解自己、了解他人，建立自尊；如何懂得從別人那里引發(fā)清晰而簡(jiǎn)明的反饋；懂得如何設(shè)定目標(biāo)并傳達(dá)給員工；懂得如何認(rèn)可員工日常工作中的成績(jī)和努力。

“如何做”（Howto）培訓(xùn)體系--預(yù)防問(wèn)題的產(chǎn)生，要求不間斷的培訓(xùn)，從而使每一人都知道“五個(gè)如何做”：如何溝通、如何設(shè)定目標(biāo)、如何衡量進(jìn)步、如何解決問(wèn)題、如何在團(tuán)隊(duì)中一起工作。

鎖定問(wèn)題與挖掘根源--他們廣泛使用“麻煩報(bào)告系統(tǒng)”（ECRSystem），幫助員工們不僅會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，更要會(huì)解決問(wèn)題。

通過(guò)小組解決問(wèn)題--他們不僅成立了“質(zhì)量團(tuán)隊(duì)”和“零缺陷推進(jìn)委員會(huì)”，而且廣泛地動(dòng)員員工自愿地加入到“改進(jìn)行動(dòng)小組”（CAT）中去；在小組中工作可以幫助他們認(rèn)識(shí)到自己的行為如何影響他人，還能夠通力合作解決那些疑難雜癥，更有利于形成內(nèi)部客戶的意識(shí)，當(dāng)然，最終受益的一定是外部客戶。

設(shè)定目標(biāo)并衡量進(jìn)步--對(duì)于質(zhì)量征程，光有信心是不夠的。就像競(jìng)技比賽一樣，要能夠得分，人們需要設(shè)定目標(biāo)，需要掌握衡量進(jìn)步的技能和工具；換言之，當(dāng)人們能夠定義清楚工作中什么叫“贏”的時(shí)候，他們就會(huì)更好地工作。

獎(jiǎng)勵(lì)與贊賞--他們從第三年開(kāi)始才真正認(rèn)識(shí)到兩個(gè)關(guān)鍵的成功要點(diǎn)，即正式的獎(jiǎng)勵(lì)與非正式的贊賞，前者確定了一個(gè)理想，可以激發(fā)出具體的符合理想的行為，而后者更重要，不是一個(gè)事件而是一個(gè)過(guò)程，可以用積極的反饋激勵(lì)人們盡力做好日常的工作。

3識(shí)別障礙與衡量PONC：在最初的六個(gè)月他們即通過(guò)ECRSystem（麻煩報(bào)告系統(tǒng)）收集到1200個(gè)問(wèn)題，而且大部分引起了工程師們的關(guān)注，為此還創(chuàng)造了“超級(jí)星期六”神話--一天就解決了70個(gè)問(wèn)題。鎖定問(wèn)題與挖掘根源的同時(shí)，追溯訂單的全流程，以識(shí)別和衡量出不能第一次把事情做對(duì)所產(chǎn)生的代價(jià)，幫助人們制定工作的優(yōu)先次序，以及改進(jìn)的重點(diǎn)。

4歡慶成功，設(shè)立“零缺陷日”：最初一年的成功讓他們充滿信心，便把第二年的二月確定為“零缺陷日”（ZDDay），以獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀、表彰先進(jìn)。屆時(shí)，從CEO到工人，重申“零缺陷承諾”，從頭再來(lái)。第一年就有超過(guò)99%的人簽下了“誓言”。

5不失時(shí)機(jī)地表彰大家：一旦導(dǎo)航項(xiàng)目達(dá)到了預(yù)期的結(jié)果，他們就著手開(kāi)發(fā)一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)，以便能夠激勵(lì)員工們的努力和優(yōu)異表現(xiàn)，包括獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人和獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)；一年內(nèi)個(gè)人獲獎(jiǎng)?wù)卟怀^(guò)總數(shù)的2%，最高獎(jiǎng)為“卓越獎(jiǎng)”，獎(jiǎng)勵(lì)特別設(shè)計(jì)的鉆戒和金戒指以及晚宴；“卓越團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)”則兩年一次，獎(jiǎng)勵(lì)那些常設(shè)的和臨時(shí)的團(tuán)隊(duì)或小組。特別獎(jiǎng)項(xiàng)“考拉熊獎(jiǎng)”（TheKoalaBearAvard），則是一個(gè)非正式的項(xiàng)目，每月評(píng)選一次。

6抓住供應(yīng)商這個(gè)關(guān)鍵因素：經(jīng)過(guò)衡量，他們發(fā)現(xiàn)，從1100家供應(yīng)商那里采購(gòu)的原材料和零部件超過(guò)產(chǎn)品成本的65%，便開(kāi)始實(shí)施“20強(qiáng)”（Top20）計(jì)劃：開(kāi)展“零缺陷意識(shí)日”，制定“供應(yīng)商認(rèn)證與評(píng)估流程”，承諾參與改進(jìn)，確定共同的質(zhì)量目標(biāo)。結(jié)果顯示，不僅公司的產(chǎn)品質(zhì)量大大提升，而且供應(yīng)商的管理水平也躍升到新的水平，比如某引擎供應(yīng)商57%的產(chǎn)品得到提升，某液壓氣缸供應(yīng)商的缺陷率從64%減少到08%，某小液壓馬達(dá)供應(yīng)商的缺陷率也從88%減少到23%。

7避免經(jīng)理們成為瓶頸：“零缺陷”管理實(shí)施一年之后，他們發(fā)現(xiàn)質(zhì)量征程在未來(lái)要想取得長(zhǎng)足進(jìn)步，必須要關(guān)注最大的潛在障礙--那些無(wú)效的經(jīng)理們。為此，他們實(shí)施了一項(xiàng)“管理者角色”的培訓(xùn)項(xiàng)目，并輔助相關(guān)的管理機(jī)制，以驅(qū)動(dòng)經(jīng)理們積極地參與到小組中“一起工作”。

8實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)管理，建立“基本業(yè)務(wù)單元”制：他們?cè)谏a(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施“基本業(yè)務(wù)單元”（UMi）的管理模式，并學(xué)習(xí)和消化了日本JIT（準(zhǔn)時(shí)制）制造技術(shù)，創(chuàng)新出許多有想象力的方法和“一起工作”的方式，比如，TEME5（“卓越制造暴發(fā)法”），TIP（“生產(chǎn)力提升法”），RISLIP（“庫(kù)存-場(chǎng)地-勞力消減法”）和PEPPER（“退休金-工資-人事管理法”）等，極大地縮減了生產(chǎn)周期，不僅減少了大量的浪費(fèi)，而且僅在勞動(dòng)時(shí)間方面，就節(jié)省了15500～19200小時(shí)。

9讓銷(xiāo)售成為質(zhì)量的耳目：零缺陷開(kāi)始實(shí)施的時(shí)候，所售出的機(jī)器中有13%至少在安裝時(shí)存在一處缺陷，銷(xiāo)售人員總是面臨客戶的抱怨，并承擔(dān)巨大的保修費(fèi)用。而一旦銷(xiāo)售與制造進(jìn)行合作，便很快即把安裝的缺陷率減少到62%；同時(shí)，他們也將銷(xiāo)售代表的產(chǎn)品重復(fù)演示數(shù)從每月8次減少到15次。

經(jīng)過(guò)七年堅(jiān)持不懈的努力，泰能公司最終獲得了巨大的成功，其中：

PONC值削減：由占公司銷(xiāo)售額的17%下降到76%。

因員工建議而削減的成本：由第一年的321萬(wàn)美元上升至平均每年110萬(wàn)美元。

客戶現(xiàn)場(chǎng)安裝問(wèn)題：由13%的缺陷率下降至56%。

外購(gòu)零部件拒收率：由47%的缺陷率提升至78%（系統(tǒng)能力設(shè)定目標(biāo)：80%）。

焊接錯(cuò)誤--底部密封：由每10萬(wàn)美元銷(xiāo)售額35%的缺陷率下降至007%。

麻煩報(bào)告（ECR）數(shù)量：由最高的3400多件下降至不到400件。

車(chē)間返工工時(shí)：由將近33900小時(shí)下降到6800小時(shí)以下。

全員質(zhì)量教育與培訓(xùn)：由一門(mén)課程增至二十五門(mén)課程；管理人員至少學(xué)習(xí)五門(mén)課程。

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