他們的廠房干凈明亮，規(guī)劃得整整齊齊。他們有七條裝配線將不同的部件組裝在一起。在每條裝配線的盡頭設(shè)置檢測(cè)檢查站，在那里機(jī)器被檢驗(yàn)，出現(xiàn)的問題都被記錄在一張單子上。每臺(tái)機(jī)器都會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣的問題。有問題的機(jī)器被送到返工站，那里搭有幾間工作間，由最有經(jīng)驗(yàn)的工人負(fù)責(zé)返工站的工作。在返工完成后，機(jī)器出廠，發(fā)運(yùn)給用戶。這樣一天，工廠總是不能按期完成生產(chǎn)計(jì)劃，按期交貨，這惹得用戶怨聲載道。為了趕時(shí)間，他們要新招40個(gè)工人。

一起去吃午飯時(shí)，質(zhì)量經(jīng)理問我的看法。我說：“我倒是有很具體的建議，但是貴公司可能不會(huì)采納?！彼蛭冶ＷC他們一定會(huì)采納我的建議。于是我把杯子墊翻過來，在上面書畫起來，作了如下建議：

第一，關(guān)掉返工站，讓在那里工作的工人分插到各生產(chǎn)線當(dāng)中去，作指導(dǎo)員和培訓(xùn)員；

第二，在生產(chǎn)線盡頭擺三張桌子，讓質(zhì)量工程師、設(shè)計(jì)工程師和行業(yè)工程師各管一張。將出現(xiàn)的缺陷分類為：供應(yīng)商的問題、生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的問題以及設(shè)計(jì)的問題等，而且堅(jiān)持是永遠(yuǎn)、徹底地解決和消除這一問題；

第三，將機(jī)器送回生產(chǎn)線來修理；

第四，建立“零缺陷”的工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。

營銷主管認(rèn)為，這樣一來他們?cè)僖膊豢赡苓\(yùn)出一臺(tái)掃除機(jī)了，但其他員工都覺得我的想法不錯(cuò)。他們完全照著辦了。結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)了許多管理問題，如訂購零件時(shí)，只看價(jià)格高低；沒有對(duì)生產(chǎn)線工人進(jìn)行很好地培訓(xùn)；無論是管理層還是普通員工都接受了這樣的一個(gè)觀念--一切都需要返工。

幾個(gè)星期之后，他們又能按期保質(zhì)地完成生產(chǎn)計(jì)劃了，他們還在制造車間立了一個(gè)標(biāo)志板，上面寫著無故障無缺陷產(chǎn)品的天數(shù)。隨著時(shí)間的推移，這個(gè)數(shù)字越來越大，甚為驚人。他們也學(xué)會(huì)了檢查新產(chǎn)品的好方法：工人一邊裝配，一邊將出現(xiàn)的問題提出來，并解決掉。羅杰·黑爾后來寫了一本書，并在書中著重描繪了這次轉(zhuǎn)變的經(jīng)過，而且通過舉辦國際性的會(huì)議，泰能公司成了業(yè)界質(zhì)量教育的領(lǐng)先者。

而最讓黑爾及泰能公司感到欣慰和興奮的是，由于他們的產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定可靠，占領(lǐng)了最大的市場(chǎng)分額。日本人原本已進(jìn)入了這一市場(chǎng)，但由于看到泰能公司的領(lǐng)先水平，也就又退了出去。

泰能公司經(jīng)過管理層的共同思考，最終達(dá)成了全公司對(duì)質(zhì)量的共識(shí)，即質(zhì)量就意味著是一種要求，找到一種衡量是否符合要求，以及是否通過“第一次就把事情做對(duì)”來滿足要求的方式。并通過質(zhì)量這面放大鏡發(fā)現(xiàn)了提升自身全球競(jìng)爭(zhēng)力的五個(gè)關(guān)鍵成功要素：

1管理承諾要從高層開始：建立質(zhì)量傳統(tǒng)的根基和力量，就在于通過零缺陷的概念源生出一種基本的資源--每一個(gè)人對(duì)于質(zhì)量的真誠而堅(jiān)定的承諾，尤其是高層的承諾。這就意味著為培訓(xùn)和計(jì)劃投入更多的時(shí)間與金錢，以及個(gè)人的實(shí)際參與行動(dòng)，從而把質(zhì)量改進(jìn)過程根植到公司的文化中去。當(dāng)CEO代表組織發(fā)出清楚的質(zhì)量承諾之后，下一級(jí)的經(jīng)理主管們積極參與的機(jī)會(huì)將會(huì)逐漸增大。當(dāng)然，重要的是，他們的承諾都是與KPI掛鉤的。

2員工的參與：質(zhì)量旨在創(chuàng)建一種達(dá)成共識(shí)的框架，即管理者和員工分享著相同的目標(biāo)--第一次就把事情做對(duì)。問題是如何才能促使90%的員工都能參與到質(zhì)量文化的創(chuàng)建中來呢？它顯然是不會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生的。首先必須是經(jīng)理們先參與進(jìn)來，然后邀請(qǐng)其他員工加入他們，并表彰他們做出的成績(jī)。不久，管理者和員工之間固有的籬笆被打破了，基層的人員開始看到他們的工作如何變得簡(jiǎn)單和有趣--當(dāng)然，如果他們加入到質(zhì)量改進(jìn)小組中去的話。這就意味著他們已經(jīng)把零缺陷的基本原則應(yīng)用到了工作、設(shè)定和完成個(gè)人的目標(biāo)上。

3合作而非敵對(duì)的工人和管理者的關(guān)系：質(zhì)量環(huán)境為員工們提供了參與和分享目標(biāo)的機(jī)會(huì)，以及成為團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作的機(jī)會(huì)，從而使工作變得舒適，并把層級(jí)間、部門間和小組間的對(duì)立化解成為彼此的合作。因?yàn)橹挥挟?dāng)人們一起為共同的目標(biāo)而工作時(shí)，合作才能產(chǎn)生。為此，要著力消除導(dǎo)致隔閡的因素，比如責(zé)備、失信等。經(jīng)理和主管們首先要花更多的時(shí)間到員工中去，接受詢問，注意聆聽，并讓員工們了解他們是來幫助解決問題的，而不是來挑毛病的。然后，基層主管們要把桌子從房門后面搬到現(xiàn)場(chǎng)去；經(jīng)理們都開始開門辦公了……當(dāng)人們?yōu)橘|(zhì)量負(fù)責(zé)時(shí)，他們就會(huì)為他們做的事情感到驕傲；他們一起工作，共同迎接變化，結(jié)果是質(zhì)量自然會(huì)持續(xù)提升。

4要激勵(lì)和贊賞人們：要想讓質(zhì)量的努力產(chǎn)生最終的結(jié)果，有些事情是必須要做的，包括表彰、獎(jiǎng)勵(lì)和滿意度評(píng)價(jià)，如果再加上一些激勵(lì)措施，將會(huì)大大促使人們參與質(zhì)量改進(jìn)并做出個(gè)人的承諾，而且還可以把人們的知識(shí)和精力聚焦到產(chǎn)生可衡量結(jié)果的質(zhì)量上。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些不僅是使工作變得更加滿意的機(jī)會(huì)，也許更是人們保持對(duì)質(zhì)量的興趣的最強(qiáng)烈和最持久的原因。

5時(shí)間、精力和決心：質(zhì)量是馬拉松，而不是短跑。這就意味著我們不能僅僅把眼光盯在短期的目標(biāo)上，而是要做好長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算，舍得花時(shí)間和精力，并時(shí)刻把握住前行的方向，從而使質(zhì)量成為人們?cè)谌粘９ぷ魉妓氲臇|西，成為企業(yè)文化中的基本要素，以保證每一次的工作，能夠“第一次就做對(duì)”，保證與客戶、員工和供應(yīng)商的關(guān)系獲得成功。