“很簡單，”克勞士比說，“首先要真正地明白，所有的問題都是因為管理不當(dāng)引起的。所以，一定要修改你們的質(zhì)量政策。當(dāng)然，前提是你們的領(lǐng)導(dǎo)班子一定要達(dá)成共識，有統(tǒng)一的思想、統(tǒng)一的語言；然后，所有人要謹(jǐn)記，只有符合工作要求，才能進(jìn)行下一個流程；一旦出現(xiàn)了問題，不管大小，都必須立刻停下來，改正后再繼續(xù)下一步；接著，取消返工區(qū)；然后，取消產(chǎn)品分等級的做法；最后，建立'零缺陷'的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)……”

此時，高管們們才開始真正地認(rèn)識到自己的問題，為了使新工廠能夠重新煥發(fā)出活力。于是他們開始著手修訂質(zhì)量政策，執(zhí)行“零缺陷”的工作標(biāo)準(zhǔn)，取消返工區(qū)，提升系統(tǒng)協(xié)同能力，信守客戶承諾，既沒有增加人員，也沒有添置新的設(shè)備，

在此后不到一個月的時間里，其直通率從16%提高到85%！半年后，直通率已經(jīng)達(dá)到了95%，同時，“質(zhì)量代價”從占銷售額的18%降到了13%，節(jié)省了1200萬美元。

尋找企業(yè)的“長生不死藥”

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質(zhì)量與“零缺陷管理”的力量

在美國中西部，有一家以生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的地板清洗設(shè)備而聞名的公司--泰能公司，公司創(chuàng)立于1870年，可謂是歷史悠久。難能可貴的是，他們能夠始終以“質(zhì)量”為傲，而且，其產(chǎn)品不僅在美國“一枝獨秀”，在20世紀(jì)四五十年代，更是行銷世界各地。

到了20世紀(jì)70年代，泰能公司的總裁兼CEO羅杰·黑爾（RogerHale）到日本訪問他的合資企業(yè)的伙伴。結(jié)果讓他非常吃驚，因為他一直聽到客戶在抱怨他們最得意的產(chǎn)品經(jīng)常漏油。

回到美國以后，羅杰問下屬：“我們的產(chǎn)品到底是銷往日本的多，還是在本土的多？”下屬回答他說：“當(dāng)然是在美國本土的多?！庇谑牵_杰開始思考：為什么銷往日本的產(chǎn)品會出現(xiàn)漏油的情況，而在國內(nèi)售出的機(jī)器則無此種情況發(fā)生呢？

事實上，泰能公司的機(jī)器漏油現(xiàn)象在美國同樣也發(fā)生過，而且這種現(xiàn)象的發(fā)生頻率比日本還要更多、更嚴(yán)重。只不過，對于美國的用戶來說，一旦產(chǎn)生這種漏油的情況，他們會認(rèn)為這沒有什么，當(dāng)一滴油漏在锃亮的地板上，這很簡單，有什么可抱怨的，擦了就行；而對于的日本人來說，機(jī)器漏油，必然會引起他們極大的反感和抱怨，因為日本人素來要求嚴(yán)格、講求完美，他們期望的是更好的品質(zhì)。

這就好比買汽車，如果美國的消費者在本土購買美國產(chǎn)的汽車，銷售人員都會拿出一張表格，并告訴消費者，在一定的距離和時間內(nèi)，如果車子出現(xiàn)了問題，只要填寫好這張表格，他們都會提供免費的維修服務(wù)。而當(dāng)日本的汽車打入美國市場的時候，消費者也本能的向銷售人員索要表格。而日本的銷售人員會讓消費者把車直接開走，并承諾說如果在多少萬公里內(nèi)車子出了問題，就可以直接來找他們換一輛新車。

這種鮮明的對比在美國的消費者中引起了極大的轟動，也促使日本汽車以高品質(zhì)、低價格，或者說以一種物超所值的形象行銷美國。

后來，羅杰·黑爾在他的一篇文章中寫到：

“大約就在同時，當(dāng)豐田的起動車部要順利地進(jìn)入清掃機(jī)行業(yè)時，我們在日本面臨著來自這家公司的第一次的劇烈的競爭。這條消息在我們公司中廣為傳播，于是我們一直充塞耳際著有關(guān)日本汽車、立體聲電視機(jī)與美國的汽車、立體聲電視機(jī)比較的每一件事情都突然開始具有一種新的意義。之前很長的時間，質(zhì)量不過是公司的另一種重要的項目而已，于是我們開始看到了那些潛在的競爭者的產(chǎn)品將會如何影響我們的工作和我們的生活了。這些事都發(fā)生在1979年，它開始促使我們追求質(zhì)量?！?

“我發(fā)現(xiàn)，同所有重要的思想一樣，質(zhì)量非常簡單，事實上簡單到讓人難以理解。大部分人都了解質(zhì)量的意義，但問題是每個人的看法都是不相同的。要讓人們用一種新的方式去思考質(zhì)量，的確是很難的，特別是當(dāng)質(zhì)量被認(rèn)為是如此'簡單'的觀念時。正因為它像一支鉛筆那樣的簡單，以至于很難讓人們?nèi)ダ斫馑?，因為人人都認(rèn)為自己知道什么是鉛筆。事實上，在大部分人眼里，質(zhì)量就像一支筆那樣?！?

于是，羅杰·黑爾邀請克勞士比學(xué)院來幫助他的企業(yè)做管理咨詢?？藙谑勘鹊念檰枎焸冞M(jìn)駐后，與他們共組項目團(tuán)隊，接著便從影響企業(yè)質(zhì)量競爭力的PSCC（政策、系統(tǒng)、能力和文化）四大要素入手，首先對他們的質(zhì)量競爭力狀況進(jìn)行測評，透視與評估他們到底得了什么樣的“病”，病情是否嚴(yán)重；其次，讓他們上上下下坐在一起對質(zhì)量真正地達(dá)成共識，從而形成整個公司的質(zhì)量政策和管理承諾，然后，經(jīng)黑爾簽發(fā)后廣而告之，力求落實到每一個人日常的行動中。

在這個過程中，克勞士比先生每月都親自前往指導(dǎo)羅杰·黑爾的管理團(tuán)隊。他曾經(jīng)在自傳《我與質(zhì)量》里記錄了對這段經(jīng)歷的回憶：