“談判的基本原則是，如果合作型與合作型談判，這會(huì)是一個(gè)共贏的局面；如果競爭型與競爭型談判，要達(dá)到共贏會(huì)很難；如果合作型與競爭型談判，通常情況下，合作型都會(huì)處于劣勢。”羅仁德說。

如果你在和一個(gè)競爭型的人談判，要小心，你必須表現(xiàn)得比他更加具有競爭意識，要比他更加強(qiáng)硬。競爭型談判一般是一個(gè)零和游戲。

這樣的談判可能會(huì)產(chǎn)生擠牙膏式的壓力，使對方永遠(yuǎn)存在壓價(jià)或抬價(jià)的幻想。龍永圖避免這種情況的做法是：先讓手下的人談，然后漸漸摸清對方的底線，然后親自出面給出一口價(jià)。

合作型談判是一個(gè)共贏的游戲。但是，羅仁德教授要提醒你，所謂的共贏，是一個(gè)非常危險(xiǎn)的詞匯。即便是一個(gè)共贏的買賣，你的談判空間仍然很大，天平仍然會(huì)偏向一方。

2.?把握整個(gè)過程

什么事情都是有過程的，你把握不清其過程，就用不好口才，此時(shí)你在談話上贏了，過了一會(huì)兒卻可能輸了，因?yàn)槟銢]有從全部過程去考慮。

1985年，美國彼得斯堡的一家美式足球俱樂部里，發(fā)生了一場很有意思的球員薪水談判。球員弗蘭克的代理人正在和球隊(duì)老板談判。此前，弗蘭克在該球隊(duì)每年能夠拿到38.5萬美金。一開始，事情進(jìn)展得非常順利。代理人要求1985年弗蘭克的年薪要達(dá)到52.5萬美金，老板同意了；接著代理人要求這筆年薪必須被保證，老板也同意了；然后代理人要求1986年弗蘭克的年薪要加到62.5萬美金，老板思考后同意了；接著代理人要求這筆年薪也必須被保證，這下老板不干了，并且否定了之前談妥的所有條件。談判徹底崩潰，弗蘭克最后到西雅圖的一個(gè)球隊(duì)，年薪只有8.5萬美金。

在這個(gè)談判過程中，哪里不對勁了呢？代理人顯得太過貪婪，并且在一次談判中不斷更新自己的要求。而真正的關(guān)節(jié)在于，“談判是一個(gè)戰(zhàn)略性溝通的過程”。這也是羅仁德對談判的定義。你必須很好地管理談判過程。在任何一個(gè)談判中，你都不能只關(guān)注所談的內(nèi)容，而忽略了談判到達(dá)了什么地方。

每一位律師都會(huì)在談判之前認(rèn)為自己已經(jīng)有了正確的答案，但是事實(shí)上，在談判結(jié)束之前，并不存在正確的答案。因此，你需要花更多的時(shí)間來制定談判戰(zhàn)略。

在談判中，在錯(cuò)誤的時(shí)間提出正確的答案，這個(gè)答案就會(huì)變成錯(cuò)誤的。

3.?排定優(yōu)先次序

有優(yōu)先次序，就知道自己的底線在哪里。

龍永圖在入世談判中也總結(jié)出這樣一條經(jīng)驗(yàn)：要對談判內(nèi)容排出優(yōu)先次序?！耙缹ψ约簛碚f，哪些是可談的，哪些是不可談的，哪些是可讓的，哪些是不可讓的。不單要知道自己的次序，還要知道對手的次序。”

在入世談判中，1999年，中國已經(jīng)非常清楚自己的底線，那就是不能開放資本市場。但是在這個(gè)問題上，美國不斷施壓，甚至給出了一個(gè)要求中國開放匯率的時(shí)間表。后來，中國漸漸發(fā)現(xiàn)，匯率似乎對美國來說非常重要，但美國真正關(guān)心的是，中國最有競爭力的產(chǎn)業(yè)會(huì)不會(huì)對美國市場造成沖擊。

在理清了談判的千頭萬緒之后，中國入世談判代表團(tuán)對三個(gè)條款進(jìn)行了讓步，即特保、紡織品配額和非市場經(jīng)濟(jì)地位。盡管今天紡織品行業(yè)由于配額取消出現(xiàn)了問題，但是龍永圖認(rèn)為當(dāng)初自己所作出的決定是正確的?！爸袊胧?，停止了美國每年對中國最惠國待遇的審查。把大歧視變成小歧視，這是值得的。而且，與美國的關(guān)系是最重要的關(guān)系?！?/p>