圖2-5是以金融業(yè)務(wù)風(fēng)險分類繪制的矩陣圖，沿橫軸，從壽險到一般財(cái)險、到金融擔(dān)保、到再保險，從左到右發(fā)生極端損失的風(fēng)險加大，風(fēng)險的可度量與可預(yù)測性逐步減弱，風(fēng)險控制的難度逐步加大，其中，對沖基金、地產(chǎn)投資、非傳統(tǒng)保險業(yè)務(wù)和金融創(chuàng)新業(yè)務(wù)等均屬于長尾業(yè)務(wù)范疇；沿縱軸，從保險到商業(yè)銀行、自營投資，到財(cái)富管理（私人銀行）、信托，再到證券經(jīng)紀(jì)、投資基金，從下到上，金融服務(wù)的功能逐步增強(qiáng)，利息或保費(fèi)收入的占比逐步下降，資本的耗用也逐步減少，其中，各類經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、投資基金和財(cái)富管理均屬于輕資本業(yè)務(wù)。進(jìn)一步，圖中黑色圈中的業(yè)務(wù)是以客戶服務(wù)為核心競爭力的“客戶專業(yè)化”業(yè)務(wù)，強(qiáng)調(diào)對客戶的“定制化服務(wù)”，而灰色圈中業(yè)務(wù)是以產(chǎn)品設(shè)計(jì)為核心競爭力的“產(chǎn)品專業(yè)化”業(yè)務(wù)，強(qiáng)調(diào)的是面向所有客戶的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力。

圖2-5 對各金融業(yè)務(wù)的風(fēng)險資本屬性的分解

矩陣右側(cè)的長尾業(yè)務(wù)，風(fēng)險難以準(zhǔn)確度量和預(yù)測，一旦風(fēng)險暴露可能造成巨額損失，根據(jù)第一章中的風(fēng)險控制原則，應(yīng)對這類業(yè)務(wù)進(jìn)行風(fēng)險隔離，即以獨(dú)立子公司形式嘗試金融擔(dān)保、再保險、地產(chǎn)投資、替代投資等業(yè)務(wù)，并盡可能減少集團(tuán)公司對子公司的擔(dān)?；蚱渌问降男庞弥С帧６涛矘I(yè)務(wù)，則可以置于集團(tuán)內(nèi)部發(fā)揮經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，如圖2-6所示。

圖2-6 多元化金融控股集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu) 長尾業(yè)務(wù)的風(fēng)險隔離

注：短尾業(yè)務(wù)可在集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)營以發(fā)揮經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，但每個業(yè)務(wù)必須獨(dú)立撥備風(fēng)險資本，減少對共用資本的依賴；長尾業(yè)務(wù)以獨(dú)立子公司運(yùn)營，減少集團(tuán)公司信用支持。

另一方面，對于重資本業(yè)務(wù)，須奉行資本獨(dú)立撥備的原則。在“多元化可以分散風(fēng)險”的理念下，金融集團(tuán)總是希望用集團(tuán)的共用資本來替代每個業(yè)務(wù)的獨(dú)立資本撥備，以便節(jié)約資本金的使用，放大金融杠桿。但在金融危機(jī)中，那些平時相關(guān)度較低的業(yè)務(wù)可以變成高度相關(guān)的業(yè)務(wù)，風(fēng)險不但沒有被分散反而被擴(kuò)散了，而共用資本金的使用則會減少其他業(yè)務(wù)的后備資本金，從而導(dǎo)致客戶和投資人的恐慌和金融機(jī)構(gòu)的普遍擠兌，這就進(jìn)一步推動了風(fēng)險的擴(kuò)散。因此，無論在集團(tuán)內(nèi)部還是獨(dú)立子公司運(yùn)營，重資本業(yè)務(wù)都必須進(jìn)行獨(dú)立的資本撥備。

在資本獨(dú)立的基礎(chǔ)上，以客戶為中心的輕資本、短尾業(yè)務(wù)成為金融集團(tuán)發(fā)揮經(jīng)營協(xié)同作用的核心，如圖2-7所示，這類業(yè)務(wù)廣闊的客戶資源既能夠通過客戶需求的反饋成為其他部門創(chuàng)新的源泉，又能夠充當(dāng)其他部門產(chǎn)品的營銷和銷售渠道。但如果對這種平臺作用不加以限制，它也可能成為放大集團(tuán)內(nèi)部風(fēng)險的平臺，UBS就是在經(jīng)營協(xié)同的過度刺激下，將一些復(fù)雜的機(jī)構(gòu)客戶產(chǎn)品推薦給個人客戶，甚至?xí)室夂鲆暜a(chǎn)品風(fēng)險而進(jìn)行過度營銷，最終導(dǎo)致了數(shù)百億美元的賠償和大量客戶資金的流失。反思中，UBS引入了獨(dú)立監(jiān)督機(jī)構(gòu)，以客觀評價內(nèi)部協(xié)作時的風(fēng)險轉(zhuǎn)移與定價。

圖2-7 多元化金融控股集團(tuán)的業(yè)務(wù)協(xié)作：經(jīng)營上協(xié)同運(yùn)作，資本上獨(dú)立運(yùn)作

總之，多業(yè)務(wù)風(fēng)險控制框架的核心就是：把握經(jīng)營上的協(xié)同與資本上的獨(dú)立。

資本結(jié)構(gòu)不同，長尾業(yè)務(wù)和短尾業(yè)務(wù)有著不同的組織結(jié)構(gòu)風(fēng)險控制和協(xié)同發(fā)揮。

1．重資本、長尾業(yè)務(wù)（金融創(chuàng)新、地產(chǎn)投資、金融擔(dān)保、再保險等）

組織結(jié)構(gòu)

獨(dú)立運(yùn)營、減少擔(dān)保等信用支持。

風(fēng)險控制

壓力測試、情景分析勝于數(shù)量化模型。

協(xié)同發(fā)揮

不能直接服務(wù)于集團(tuán)內(nèi)部，產(chǎn)品或服務(wù)必須經(jīng)過外部市場充分評價才能轉(zhuǎn)化為內(nèi)部產(chǎn)品。

2．輕資本、長尾業(yè)務(wù)（對沖基金及其他第三方替代投資基金）

組織結(jié)構(gòu)

獨(dú)立運(yùn)營、減少擔(dān)保等信用支持。

風(fēng)險控制

資產(chǎn)與負(fù)債性質(zhì)的匹配。

協(xié)同發(fā)揮

不能直接服務(wù)于集團(tuán)內(nèi)部，產(chǎn)品或服務(wù)必須經(jīng)過外部市場充分評價才能轉(zhuǎn)化為內(nèi)部產(chǎn)品。