公司總部 -16.7 -22.2

合計 30.3 25.8

資料來源：UBS季度報告

由以上分析不難看出，盡管2008年二季度末公司整體的一級資本充足率高達11.6%，總資本充足率達到15.7%，但就各個部門加總而言，資本缺口仍接近50%。可見，基于集團整體的資本規(guī)劃是有缺陷的，所謂的風險分散作用常常會轉化為風險的串聯(lián)與蔓延。

2008年，集團提出要“減小總部的資產和人員規(guī)模，把更多資產和職能重新配置給各業(yè)務部門”。在弱化總部職能的同時，UBS要求每個業(yè)務部門的“資金成本和負債結構與那些專業(yè)化運營的競爭對手一致”，并為風險的源頭 投資銀行部任命了獨立的首席風險官，他將全權負責控制該業(yè)務部門的所有風險。

1.4.2.2 理順內部定價機制，引入獨立監(jiān)督機構

在充分撥備每個部門獨立運作風險的基礎上，各部門協(xié)作過程中的風險控制成為更大的挑戰(zhàn)。首先是各部門產品服務的準確定價，為了理順內部定價機制，UBS提出“要在2009年中期以前完成對各部門間交叉服務、收入分享以及連帶安排的重新審視”，尤其是投資銀行部門的產品，必須充分考慮到在特殊市場環(huán)境下，那些證券化產品或結構性產品可能無法進行短期融資，從而在內部定價時必須賦予它們更高的資金成本和風險溢價。

但是，如何才能確保內部定價機制的公允？UBS對內部治理機制進行了改革，提出了“雙董事會制度”，即將以CEO為首的執(zhí)行董事與非執(zhí)行董事嚴格分開，前者負責日常運營，后者負責戰(zhàn)略制定和風險監(jiān)控，在非執(zhí)行董事會內部重新組建了風險管理委員會，它作為最高權利機構獨立負責風險的最終控制與度量。實際上，在各部門獨立撥備風險的基礎上，該風險管理委員會最核心的職能將是監(jiān)督部門間協(xié)作過程中的風險轉移、風險定價及風險串聯(lián)，在參考外部市場定價基礎上對集團內部交易進行客觀評估。

1.4.2.3 有效隔離長尾風險

但以上措施還不足以防范風險。作為金融領域的前沿機構，UBS的很多產品是一種金融創(chuàng)新。創(chuàng)新固然是好的，但創(chuàng)新的問題是風險難以度量，即使是獨立的風險管理委員會也難以作出客觀判斷。對于此類風險，只能讓其在外部市場上獨立接受投資人和評級機構的檢驗，直到產品真正成熟。

盡管這樣做會降低業(yè)務間的協(xié)同效應 財富管理部門不能成為新產品的第一甚至唯一客戶，集團公司也不能直接分享創(chuàng)新產品的投資收益，但它卻能夠有效控制長尾事件發(fā)生時的巨大破壞力，并將風險局限于一個獨立運行的子公司，而不會傳染給其他部門。

1.4.2.4 核心目的：經營上協(xié)同運作，風險上獨立核算

次貸危機沖擊下，UBS不再一味強調“經營協(xié)同”了，金融業(yè)務的特殊性決定了金融控股集團的協(xié)同運作只能是：經營上協(xié)同運作，風險上獨立核算。就像UBS自己提出的改革目標：“在風險改革方案落實后，UBS將有更大的戰(zhàn)略自由度，其業(yè)務組合將在一個品牌下運營，但各自獨立核算業(yè)績，并獨立承擔風險、撥備金融資源”。