隨著替代投資業(yè)務(wù)的發(fā)展，UBS投資銀行部旗下以自有資金進(jìn)行替代投資的業(yè)務(wù)部門獲得了連續(xù)多年的超額收益，集團(tuán)管理層認(rèn)為應(yīng)該將該部門的投資能力放大 僅為UBS自營業(yè)務(wù)服務(wù)太可惜了。于是，2006年年底，該部門從投資銀行部劃轉(zhuǎn)給資產(chǎn)管理部，并成立子公司DRCM，專門從事過橋貸款、商業(yè)地產(chǎn)投資等替代投資業(yè)務(wù)。2006年11月，DRCM發(fā)行了第一支對(duì)外基金，此后，該公司同時(shí)管理UBS自營資金和外部客戶資金。根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)議，自營資產(chǎn)收益歸投資銀行部，外部基金的投資管理收益歸資產(chǎn)管理部，人員和管理費(fèi)用由兩部門分擔(dān)。

成立DRCM的目的是希望能夠放大投資銀行部自身的替代投資能力。但事實(shí)證明這一模式并不成功，它增加了集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)營的復(fù)雜程度，在利潤、成本被兩部門分割的時(shí)候，自營資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)頭寸和資本撥備卻被相互推諉：投資銀行部認(rèn)為既然整個(gè)替代投資團(tuán)隊(duì)都劃給了資產(chǎn)管理部門，它就不應(yīng)該再承擔(dān)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，于是，在投資銀行部的計(jì)算中，風(fēng)險(xiǎn)頭寸減少了，它用結(jié)構(gòu)性MBS等其他風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)填補(bǔ)了原DRCM部門的風(fēng)險(xiǎn)頭寸，結(jié)果導(dǎo)致在抵押貸款上的超配；而資產(chǎn)管理部則認(rèn)為，DRCM自營資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)和收益仍歸投資銀行部所有，自己沒有義務(wù)對(duì)這部分風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行撥備和監(jiān)管。結(jié)果，隨著DRCM部門的轉(zhuǎn)移，自營替代投資業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)撥備消失了。

次貸危機(jī)中，交叉運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)顯現(xiàn)，2007年5月，DRCM公司被關(guān)閉，對(duì)外基金資產(chǎn)被客戶贖回，旗下自有資產(chǎn)重新劃歸投資銀行部所有。在關(guān)閉過程中，資產(chǎn)管理部承擔(dān)了關(guān)閉贖回所產(chǎn)生的費(fèi)用，約3.84億瑞士法郎，而投資銀行部則承擔(dān)了DRCM和集團(tuán)內(nèi)部超配資產(chǎn)上的信貸損失，雙贏戰(zhàn)略變?yōu)殡p輸結(jié)局。

交叉協(xié)作中，長尾風(fēng)險(xiǎn)成為風(fēng)險(xiǎn)的源頭，而內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)體系的混亂則成為風(fēng)險(xiǎn)蔓延的路徑。

1.4.2 對(duì)經(jīng)營協(xié)同的反思

面對(duì)次貸危機(jī)造成的嚴(yán)重打擊，UBS也在反思自身的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。它采取的第一個(gè)措施是去杠桿化：2007年四季度，UBS就開始減少交易資產(chǎn)、抵押融資和貸款賬戶，2008年二季度，UBS又把美國的MBS資產(chǎn)包以七折價(jià)格、150億美元賣給BlackRock旗下基金，截至2008年9月底，UBS累計(jì)減少的風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)已經(jīng)達(dá)到7 000億美元，其中大部分是投資銀行部的交易資產(chǎn)，2008年10月，UBS又將600億美元涉毒資產(chǎn)包剝離給瑞士政府。但是這些措施只能是應(yīng)急救困，為避免類似危機(jī)的再度發(fā)生，公司必須從風(fēng)險(xiǎn)資本制度上進(jìn)行徹底改革。

1.4.2.1 弱化總部的資本供給職能，強(qiáng)化業(yè)務(wù)部門的獨(dú)立風(fēng)險(xiǎn)管理

以往UBS為了強(qiáng)調(diào)“One Firm”的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，建立了一個(gè)強(qiáng)大的總部，用以促進(jìn)各業(yè)務(wù)部門間的協(xié)同運(yùn)作，并負(fù)責(zé)集中管理集團(tuán)公司的流動(dòng)性資產(chǎn)和資本配置 UBS認(rèn)為資源的集中配置能夠更好地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，而多元化業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)分散作用會(huì)使總風(fēng)險(xiǎn)資本需求低于各業(yè)務(wù)部門風(fēng)險(xiǎn)資本需求的簡單加和。但實(shí)際中，由于每個(gè)部門都考慮到集團(tuán)總部在危機(jī)時(shí)的“救援”功能，因此每個(gè)部門在上報(bào)資本需求時(shí)都傾向于更少的風(fēng)險(xiǎn)撥備，以此來提高部門業(yè)績考核時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)資本回報(bào)率水平；而在集團(tuán)層面，不同業(yè)務(wù)混雜的風(fēng)險(xiǎn)使它更難以準(zhǔn)確判斷合理的資本撥備水平。

2008年一季度，UBS重新計(jì)算了最低資本需求，這次，它根據(jù)每個(gè)業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險(xiǎn)頭寸、總資產(chǎn)規(guī)模和法定資本金要求，獨(dú)立計(jì)算每個(gè)部門的最低資本需求，然后將各個(gè)部門的資本需求簡單加總來計(jì)算集團(tuán)整體的資本需求，結(jié)果總資本需求達(dá)到480億瑞士法郎，遠(yuǎn)高于當(dāng)時(shí)瑞士銀行258億的資本金，資本缺口達(dá)到222億瑞士法郎；到二季度末，通過兩輪融資，缺口減少了55億瑞士法郎，但仍有167億瑞士法郎的資本缺口，如表1-7所示。

表1-7 UBS重新計(jì)算的風(fēng)險(xiǎn)資本撥備與資本缺口

單位：十億瑞士法郎

UBS業(yè)務(wù)部門 2008Q2 2008Q1

財(cái)富管理（瑞士和國際） 6.2 6.3

財(cái)富管理（美國） 6.8 6.6

商業(yè)銀行（瑞士） 4.0 4.1

全球財(cái)富管理和商業(yè)銀行 17.0 17.0

全球資產(chǎn)管理 3.0 3.0

投資銀行 27.0 28.0