回到日本后，英二負責統(tǒng)管工廠的現(xiàn)代化進程，但是他仍然不能完全按照自己的意愿隨意使用資金。如果他不能確定是否值得購買一些有別于尋常的全新的機器設(shè)備時，他所采取的首要手段就是如何更高效地分配人力。在不考慮設(shè)備的前提下，他會把原先完成該項任務(wù)所需要的5個人削減為三個人，然后把需要三個人的任務(wù)交給兩個人來完成。而如何使得這樣的措施最終符合常理，這一任務(wù)則落到了大野耐一的身上，后者一直是英二的助手，后來成為人人皆知的TPS之父。喜一郎的JIT，加上英二從福特學(xué)來的機械設(shè)備的邏輯化配置，還有齋藤所推行的提高原材料處理效率這些方法結(jié)合在一起就形成了TPS的基礎(chǔ)。

基于福特的"建議系統(tǒng)"，豐田推行了一系列合理化措施。福特發(fā)展的這一系統(tǒng)，其目的就是為了從所有員工那里收集各種能夠提升運營效率的主意。在英二接受培訓(xùn)時，他就親眼目睹福特是如何有效利用這一系統(tǒng)，在提升工人士氣的同時提高生產(chǎn)效率的。

英二想，"細想一下，如此一來，老板自己就能夠采納來自實際工作第一線員工的意見。在戰(zhàn)前，很多時候，他通過尋求各種有利于提高效率的建議，并且獎勵那些能夠產(chǎn)生實際結(jié)果的員工從而提升了公司的表現(xiàn)，提高了工作積極性。這一點與福特所推行的系統(tǒng)看上去可能略微有些差別，但是兩者所希望達到的目標是如出一轍的。"正因如此，英二希望能夠找到方法在豐田內(nèi)部推行這一系統(tǒng)。