說到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的選擇失誤的后果，人們能夠想到的就是已經(jīng)向雷諾汽車?yán)U械投降的日產(chǎn)汽車公司。日產(chǎn)汽車公司的創(chuàng)始人鲇川義介是喜一郎妻子的表弟。鲇川義介一開始就不想用自己的名字給公司命名。而日產(chǎn)則是來自于Nihon Sangyo(日本產(chǎn)業(yè))的縮寫。晚年時期的鲇川義介在談及當(dāng)初成立該公司時候的心態(tài)時曾經(jīng)這么說道："我當(dāng)時希望自己所投入的任何公司其目的都是為日本工業(yè)做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，因此我就從來沒有想過要把我的名字與之關(guān)聯(lián)起來。"

當(dāng)年，鲇川義介所采用的企業(yè)發(fā)展策略就是現(xiàn)在大家都熟知的并購。他不斷地收購各個企業(yè)然后將它們上市，從而使得整個企業(yè)發(fā)展得越來越龐大，最終使其企業(yè)被人們稱為"日產(chǎn)財團"。但在戰(zhàn)后被視為解散財閥的首要目標(biāo)，并因為身為財閥的領(lǐng)導(dǎo)人而被清繳。在獲得釋放后，鲇川義介開始進入政治領(lǐng)域，切斷了與商業(yè)的聯(lián)系，并且從此再也沒有回到過日產(chǎn)公司。

戰(zhàn)后，日產(chǎn)遭遇到了兩次勞工危機。在1949年第一次勞工危機糾紛中，工會最終沒有堅持自己的條件，答應(yīng)公司裁減員工。在1953年的第二次勞工危機糾紛中，工會延長了罷工的期限，希望能夠重新奪回當(dāng)年失去的陣地。日產(chǎn)一開始采取了一種其實是徒勞無益的斗爭方式，宣告關(guān)閉所有的工廠，但最終同工會達(dá)成了協(xié)議從而使得情況沒有發(fā)展到不可收拾。當(dāng)時作為企業(yè)方的負(fù)責(zé)人是川俁，來自于日本工業(yè)銀行。為了表彰其解決了這次糾紛，勝二被任命為社長。到這個時刻，鲇川義介在日產(chǎn)汽車的印跡就消失得了無蹤影了。

川俁和鹽路一郎共同達(dá)成了獨有的勞工管理運營的模式，后者是川俁的好朋友，同時也是日產(chǎn)工會組織的領(lǐng)導(dǎo)人，從而使日產(chǎn)發(fā)展成為一個和豐田一樣受人尊敬的公司，在后來也使得自己在公司內(nèi)部被尊為日產(chǎn)汽車的新創(chuàng)始人。川俁也深為自己獲得的成功而自豪，因此在日產(chǎn)汽車位于神奈川縣橫須賀的日產(chǎn)追濱工廠的正門入口樹立了一個自己的半身塑像。

但是，幸運之神的眷顧轉(zhuǎn)瞬即逝。當(dāng)與鲇川義介關(guān)系緊密的石原隆成為公司社長的時候，情況有了翻天覆地的變化。上任伊始，石原就宣布說"管理層就應(yīng)該是管理層的樣子，工會就應(yīng)該是工會的樣子"，從而給管理層和工會之間劃清了界限，推翻了以往達(dá)成的各種勞工管理運營方面的政策。在關(guān)于工會所提出的希望企業(yè)能夠國際化的策略上，他提出了極為激烈的反對意見，這一矛盾甚至上升到了與川俁之間的家族怨憤，后者這時已經(jīng)退休擔(dān)任會長職務(wù)，對工會抱有支持態(tài)度。

按道理企業(yè)本質(zhì)就應(yīng)該是投資在那些"可以帶來未來收益的運營上"，但是石原總是大力扶持那些"很遠(yuǎn)的未來的項目"，這些項目是很難在短時間內(nèi)看到投資的可能回報。作為企業(yè)的最高層領(lǐng)導(dǎo)者，石原一意孤行地推行以"追趕豐田"為口號的國際化策略。

20世紀(jì)80年代的日本企業(yè)，如何國際化可以算得上是最緊迫的需求了?？紤]到對手豐田對于走向國際的勉強心態(tài)，石原的做法在本質(zhì)上并沒有什么問題，但是他所用的方法卻是耗費大量經(jīng)歷推行那些盈利前景非常渺茫的頗為棘手的項目，這些項目即使是那些投資生手也能在一開始就預(yù)測其可能的失敗結(jié)局。值得注意的是，作為一個擁有海外學(xué)習(xí)經(jīng)驗的工會領(lǐng)袖，鹽路確實擁有很強的國際化的感覺，但是石原不僅僅沒有和鹽路好好合作，反而拆散了工會，趕走了鹽路。

即使是在退休后擔(dān)任會長期間，石原仍然從外圍管理著整個公司，急需推動那些類似博弈摸彩式的無序策略。公司在那個時期已經(jīng)處于脫軌狀態(tài)。日產(chǎn)員工們親眼目睹，隨著領(lǐng)導(dǎo)層的每一次變更，公司的管理質(zhì)量就開始不斷地下降，但是縱使有這么多清醒的下屬仍然不能阻止這種情況的不斷惡化。