從全球范圍來看，本田是最晚一個進(jìn)入汽車行業(yè)的公司，但是通過不斷的進(jìn)取，本田很快成為行業(yè)內(nèi)的佼佼者。它的成功可以完全歸于其創(chuàng)始人--工程奇才本田宗一郎和他的拜把子鐵桿弟兄藤澤武夫，是他們之間的精誠合作不斷地推動企業(yè)的發(fā)展。藤澤主要負(fù)責(zé)公司的財政和具體運(yùn)營，也就是我們通常所稱的管理。在談到他們當(dāng)初是如何掙扎著籌措資金的時候，藤澤總喜歡感嘆道："在一開始，除了沒有去搶劫和欺詐之外，我們倆可以說是用盡了你能想像到的一切手段。"在四處籌錢的同時，他們也開始全身心地投入大量的推廣活動，向市場盡力推銷宗一郎開發(fā)的汽車產(chǎn)品。

事實真相是，本田在最初成立時候主要是由兩個當(dāng)時完全獨(dú)立的企業(yè)共同結(jié)合而成的，即宗一郎領(lǐng)導(dǎo)的"本田工業(yè)"，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)，以及藤澤領(lǐng)導(dǎo)的"藤澤商貿(mào)"，主要負(fù)責(zé)公司其他相關(guān)領(lǐng)域。因此本田企業(yè)一開始就職責(zé)分明，由專人來全力以赴地投入其最擅長的領(lǐng)域，充分發(fā)揮其專才。宗一郎和藤澤不僅僅只是相互傾慕的對象，還曾經(jīng)是市場上針鋒相對的競爭對手，但正是因為他們擁有同一個夢想，從而為本田開啟了一道大門。

宗一郎特別喜歡引用"世界第一"這個說法。他果然通過其摩托車市場的占有量打造了一個"世人皆知的本田"品牌，實現(xiàn)了自己的諾言。他把將本田打造成為汽車產(chǎn)業(yè)全球領(lǐng)袖的夢想這個重?fù)?dān)交到了自己和藤澤的繼任者身上。在本田比豐田更早一步地決心在美國俄亥俄州開始建立生產(chǎn)基地之后，公司第二任社長川島清向一群新聞記者夸耀道："通用公司不可能永遠(yuǎn)站在世界汽車行業(yè)的巔峰。終有一天，本田也會登上這個寶座。我們在美國本土的生產(chǎn)就意味著我們向這個方向邁出了第一步。"

即使到了今天，本田在美國市場的表現(xiàn)仍然比預(yù)期的要好得多。在美國市場推行本土化生產(chǎn)的進(jìn)程中，豐田之前一直是本田的陪練，但是不久它就開始發(fā)力反擊，一舉超越了當(dāng)時稱霸美國市場的克萊斯勒，然后又把福特甩在背后。豐田的發(fā)展速度是如此的驚人，到2007年7月其乘用車的銷量就超越了汽車巨頭通用汽車。

盡管本田成為美國首位汽車制造商，開發(fā)研制了一款低排放量的汽車，大大降低了汽車尾氣排放，使其在美國本土的汽車生產(chǎn)量遙遙領(lǐng)先于其他對手，但是它仍然落后于豐田。這除了歸咎于兩家公司規(guī)模的不同之外，還因為本田的企業(yè)品牌形象不夠清晰，其光芒完全被豐田研制開發(fā)出的對付全球變暖趨勢的有利于生態(tài)的汽車這一形象給遮掩住了。從現(xiàn)任本田社長福井赳夫為公司設(shè)立的發(fā)展目標(biāo)的用詞就可以看出它過于抽象、不夠具體："我們致力于成為在技術(shù)和品質(zhì)層面，對全球都會產(chǎn)生巨大影響的汽車生產(chǎn)商。"

從豐田和本田公司是如何選擇高層管理人員這一點(diǎn)也可以一窺其區(qū)別。盡管沒有明確地寫入公司章程，但是本田通常習(xí)慣于選擇那些具有技術(shù)專才的人進(jìn)入高級管理人員行列。

"本田是一個生產(chǎn)型企業(yè)，因此它未來的社長必須具有很強(qiáng)的工程背景并且曾經(jīng)當(dāng)過本田研發(fā)部門的負(fù)責(zé)人。而那些來自于生產(chǎn)第一線的人才則能夠給工程師出身的社長提供特別的支持和幫助。"

最早推行這一策略的不是宗一郎而是負(fù)責(zé)公司各個層面運(yùn)營的藤澤。從宗一郎到赳夫，經(jīng)歷了六任社長，所有人都是工程師出身，更重要的是都曾經(jīng)擔(dān)任過研發(fā)部門的負(fù)責(zé)人。

持續(xù)不斷地沿用工程師出身的人擔(dān)任社長讓宗一郎的想法得到貫徹，但是藤澤獨(dú)有的管理模式可能被繼任者們不斷贊頌，但卻不那么容易繼承。這曾經(jīng)導(dǎo)致了公司內(nèi)部的一次權(quán)力斗爭。本田的第四任社長川本信彥就曾經(jīng)為了日本本土的銷售問題與生產(chǎn)部門發(fā)生過一次極為激烈的爭論，這種沖突最終通過把"藤澤商貿(mào)"合并進(jìn)"本田工業(yè)"之后才得以緩解。從那以后，"本田工業(yè)"的管理層對公司管理的各個層面包括研發(fā)、生產(chǎn)和營銷獲得了全面的掌控。