靈活性不可或缺

當(dāng)你為團(tuán)隊的工作流程制訂規(guī)范和目標(biāo)的時候，你要看重真實的成果，不要只看表面上的辛苦工作。管理者本能地會以工作時間長短來衡量職業(yè)精神。憑借工作時間長短來衡量表現(xiàn)是很誘人的，因為這方法簡單又客觀。但這有違創(chuàng)意工作的實際情況，而且會破壞大家的士氣?，F(xiàn)實中，創(chuàng)意的誕生是“噴發(fā)”式的。如果人必須得坐在辦公桌前，到了時間才能下班，這種壓力會滋生一種工廠般的文化，而這種文化忽略了創(chuàng)意和人性的幾條基本規(guī)律：

1 1. 大腦疲憊的時候，是沒法好好工作的；

2 2. 創(chuàng)意的產(chǎn)生自有它的步調(diào)；

3. 當(dāng)你被迫去做一些超出能力范圍的事情時，你就會很討厭這件事情。

創(chuàng)意團(tuán)隊不應(yīng)該把重點放在坐班時間上，而是應(yīng)該創(chuàng)造透明的氛圍，盡力在同事間建立信任的基礎(chǔ)。身為領(lǐng)導(dǎo)者，我們建立規(guī)章制度的初衷應(yīng)該是提高效率，而不是不信任。我們應(yīng)該衡量實實在在的成果，比如大家采取了什么行動、工作質(zhì)量如何。

有些公司完全放棄了傳統(tǒng)的思維方式——只要人坐在桌子前頭，就等于干活了。百思買（Best Buy）、IBM 、太陽微（Sun Microsystems ）和其他一些大公司都實行了“只看結(jié)果”制度，也就是說，績效考核只看工作成果，而不是耗在位子上的時間。在這種工作氛圍里，員工薪酬和是否完成具體目標(biāo)，而不是工作時間掛鉤。這個制度的最終目的是讓員工自己決定什么時候工作、在什么地方工作，只要能完成公司和自己一致同意的工作就行了。這意味著，老板再也不用盯著掛鐘，看員工什么時候來，又什么時候走了。

《商業(yè)周刊》上刊登過一篇蓋洛普公司的研究結(jié)果，百思買的某些部門采用“只看結(jié)果”制度后，生產(chǎn)力提升了35%，員工滿意度也大大增強(qiáng)了。結(jié)果證明，當(dāng)你尊重員工的判斷力和自制力的時候，他們會干得更好。

靈活的工作制度是個詭異的謎題。它對團(tuán)隊氛圍很有好處，但同時也需要你投入一些東西。同事之間必須有一定程度的信任和承諾，保證這種自我管理用對了地方。更重要的是，如果想要讓這種自治式的工作制度得到成功運轉(zhuǎn)的話，必須事先制定一系列具體目標(biāo)，并經(jīng)常做回顧和檢查。如果領(lǐng)導(dǎo)者和成員雙方?jīng)]有就目標(biāo)達(dá)成一致，領(lǐng)導(dǎo)者也沒能嚴(yán)格管理進(jìn)度，那“只看結(jié)果”和其他類似的放手式管理方法只會以失敗告終。事實上很多管理者不擅長制定目標(biāo)，也沒能定期回顧。

如果團(tuán)隊缺乏目標(biāo)，管理者就必須要正視問題。如果你發(fā)現(xiàn)自己有些猶豫，不愿讓團(tuán)隊成員采取這種靈活的工作方式，那你應(yīng)該從自己身上找找原因，看看問題的根源出在哪里。可能你懷疑大家對項目不夠投入；也可能是你們的目標(biāo)不夠具體。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者對團(tuán)隊的準(zhǔn)備度和投入程度沒信心的時候，他們會管得更多，以此來彌補(bǔ)信心的不足。但你應(yīng)該把問題的根源找出來。如果你擔(dān)心大家不夠投入，那就仔細(xì)觀察一下工作氛圍，看看激勵手段是否合理？他們是不是對計劃完全沒有疑慮？是不是每個團(tuán)隊成員都感受到了挑戰(zhàn)，而且全力以赴地做著自己最擅長的事情？不少小型創(chuàng)意團(tuán)隊和剛創(chuàng)業(yè)的公司還有個問題：缺乏清晰的目標(biāo)。流行的彌補(bǔ)措施是定期開個10 分鐘的“站立會議”，讓團(tuán)隊成員們回顧一下目前的進(jìn)度、任務(wù)的時間期限。另外一個好方法是把項目中的關(guān)鍵點列成表貼在墻上，讓每個人都能看見。大家只要迅速地核對一下，或是瞥一眼，就能重新找回重點了。

創(chuàng)意項目的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者會密切關(guān)注團(tuán)隊的氛圍，并且確保每個人都清楚地知道各項任務(wù)的優(yōu)先順序，這樣一來，他們就可以讓團(tuán)隊自由靈活地工作了。當(dāng)你發(fā)覺自己特別想插手管一管的時候，就去找找問題的根源。這往往是因為領(lǐng)導(dǎo)者自己心里缺乏安全感，因此不愿讓團(tuán)隊成員進(jìn)行自我管理，而這正是你的團(tuán)隊需要的東西。