1．多元化開啟成長動力

也有人提到統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)今天的規(guī)模成就，來自于福氣、員工的努力打拼以及高清愿先生經(jīng)營判斷的正確。統(tǒng)一企業(yè)的成長途徑有其脈絡(luò)可循，最早期建立質(zhì)量與技術(shù)定位，開創(chuàng)產(chǎn)銷的經(jīng)濟(jì)規(guī)模是個基礎(chǔ)。隨后采取資源移動，多元化進(jìn)行跳躍成長，也就是產(chǎn)品多元化，事業(yè)多元化的策略，是促使其快速成長的主要關(guān)鍵。為了促進(jìn)多元化經(jīng)營的成果實現(xiàn)，高清愿先生曾經(jīng)清楚地歸納了三個原因：第一，沒有進(jìn)行多元化，如果只是固守本業(yè)，則成長就十分困難；第二，好人才得不到升遷成長的機(jī)會而留不??；第三，股東沒有動機(jī)把錢留在公司，即使要進(jìn)行轉(zhuǎn)投資，還要找其他的人來投資。因此，統(tǒng)一企業(yè)在一開始，就展開了成長的良性循環(huán)。而且，經(jīng)營者也必須在股東的期待與自我追求的成就感驅(qū)使下，不斷努力交出成長的成績單。

當(dāng)然，高清愿先生對于企業(yè)多元化的經(jīng)營也有所認(rèn)識：“多元化經(jīng)營有一個最大的好處就是風(fēng)險小，因為經(jīng)營十項產(chǎn)品不會十項都虧本，當(dāng)然也不會十項都順利賺錢，但十項產(chǎn)品彼此有個照應(yīng)，風(fēng)險分散，經(jīng)營起來比較安全?！倍?，多元化經(jīng)營項目的選擇，也會考慮到相關(guān)事業(yè)彼此支持的關(guān)聯(lián)性，不但可以突破初期進(jìn)入的障礙，也可以從產(chǎn)品技術(shù)、制程、采購、原物料、組合產(chǎn)品以及配銷、營銷、服務(wù)等的結(jié)合而發(fā)揮綜效。舉例而言，以當(dāng)時的統(tǒng)一企業(yè)來說，把榨色拉油剩下的豆渣，轉(zhuǎn)為飼料，不但可以節(jié)省成本，避免浪費，包括推銷、交際、廣告、包裝、運輸、稅金等費用都能獲得節(jié)制。此外，也可由共同分?jǐn)傎M用的做法，在原料上節(jié)省開支，如方便面所使用的油脂、面粉、醬油、雞汁等，都由公司直接供應(yīng)，無形中降低了原材料成本，因而更能提高競爭力與效益，這些都是初期促使多元化擴(kuò)充規(guī)模，而迅速成長的原因。

2．跨入零售流通業(yè)

跨入零售業(yè)與流通業(yè)，也是統(tǒng)一企業(yè)另一個啟動成長引擎的新階段。1979年，高清愿先生在一趟法國考察中，有一位法國企業(yè)家提到一個看法，認(rèn)為當(dāng)大家的產(chǎn)品都做得差不多的時候，就成為買方?jīng)Q定市場的時代，這時誰掌握營銷渠道，誰就成為最后的贏家。這句話開啟了高清愿先生將統(tǒng)一企業(yè)由制造業(yè)進(jìn)入渠道零售的轉(zhuǎn)折點。統(tǒng)一超商公司雖在1978年成立，不過卻因早期經(jīng)濟(jì)規(guī)模不足，市場成熟度仍有待開發(fā)，造成連續(xù)6年的長期虧損。由于拖累了統(tǒng)一企業(yè)的運營績效，在董事會上，連年接受檢討及喊停的聲音不斷。統(tǒng)一企業(yè)只能咬緊牙關(guān)，苦苦地支撐下去，終于在1990年統(tǒng)一超商的營業(yè)額達(dá)到新臺幣108億元，首次超越遠(yuǎn)東百貨，躍升為臺灣零售業(yè)的霸主。從成功的涉足零售渠道之后，1990年，統(tǒng)一與日商菱食商社合作成立了專業(yè)物流企業(yè)“捷盟營銷股份有限公司”，1999年更與日本排名第一的宅急便業(yè)者“大和運輸株式會社”簽約，成立“統(tǒng)一速達(dá)股份有限公司”。