企業(yè)內部能力不能外部化。事實上，在市場定位和戰(zhàn)略的確定上，經歷了近30年努力的中國企業(yè)不會與世界上優(yōu)秀的企業(yè)有太大的差距，最大的差距是實現市場定位和戰(zhàn)略的能力上，而這一點正是系統能力。而評價一個企業(yè)是否具備系統能力，就是企業(yè)內部的各個環(huán)節(jié)能否參照市場標準，能否彼此完全協同，能否延伸到供應商、分銷商、顧客那里。如果借用價值鏈的理論，就是指企業(yè)內部的價值鏈上的任何一個環(huán)節(jié)都可以提供市場價值，可以承擔外包的任務而不是被外包掉。而目前國內企業(yè)內部不僅不能夠市場化，甚至內部協同都做不到。

四問：在競爭中靠什么活著

市場競爭是企業(yè)最為致命的話題，所有的企業(yè)都需要在市場中獲得自己的生命力。德魯克先生更為明確地告訴我們：企業(yè)就是創(chuàng)造顧客。企業(yè)只有兩個功能：營銷和創(chuàng)新。營銷和創(chuàng)新，是為了體現顧客的價值，只有這樣你才能夠在市場中存活下來。

認識在20世紀90年代顧客價值的定位上擱淺。我從1994年開始關注消費品市場，之后一直關注最具市場化程度的中國家電行業(yè)。

中國家電的市場格局如下：

1985—1989年價格是主導市場的關鍵要素，這期間長虹、康佳做得很好；1989—1992年質量是主導市場的關鍵要素，格力、新飛、容聲做得很好；1992—1996年服務是主導市場的關鍵要素，海爾做得很好；1996—2000年速度是主導市場的關鍵要素，海爾、美的、TCL做得很好；2005—2010年國際化、全球化是主導市場的關鍵要素，目前表現好的是海爾、格力、美的。企業(yè)的營銷策略就應該是與這個時間段相匹配，我們看到海爾、海信、美的、創(chuàng)維等在相應的時間做了相應的事情，所以一直處在領先的地位；長虹的被動就是一直停留在價格這個時間段，結果就是這樣。但是大部分的中國企業(yè)在今天還是以價格、質量和服務來存活，而這些要素卻是20世紀90年代顧客價值要素。

無法在顧客的關鍵點上有所作為。企業(yè)賴以存活的空間不是在企業(yè)自身，而是在顧客價值那里。也就是說在實現顧客價值的某一點上你能夠有所作為，那么這一點就是企業(yè)的生存空間了。所以我們看到從1996年郭士納帶領IBM開始著名的“服務轉型”，到2001年其服務收入達到349億美元，占總收入的42%，首次超過硬件成為IBM的第一收入來源，再到2004年干脆直接放棄硬件業(yè)務，專心全力地開發(fā)增值服務，保持著持續(xù)的增長，“解決方案”就成了IBM的生存空間，以此IBM也獲得了新的市場的空間。可是我們還處在與顧客對立的狀態(tài)，很多企業(yè)甚至并不知道它的顧客是誰。更加不要說顧客價值的實現了。要知道企業(yè)已經走進了21世紀的第一個10年。