除此之外，還有太陽神、巨人集團(tuán)等大批企業(yè)都是因?yàn)槊つ康亩嘣坳辽场?/p>

品牌延伸是企業(yè)多元化經(jīng)營面臨的重要戰(zhàn)略問題，品牌延伸正確與否，事關(guān)企業(yè)數(shù)千萬上億元資產(chǎn)的得失，甚至企業(yè)的命運(yùn)。然而，我們太多的本土品牌只看到品牌的延伸“一本萬利”的誘惑，卻忽視了品牌延伸也可能“萬劫不復(fù)”的厄運(yùn)。

品牌均是以自己特有的品質(zhì)在消費(fèi)者心中占據(jù)了有利地位的，這個(gè)有利的地位就是這個(gè)品牌成功的品牌定位。正像“金利來”之于領(lǐng)帶、“可口可樂”之于飲料。每一個(gè)品牌都有自己明確的品牌定位，都有自己與眾不同的獨(dú)特形象。由于近因效用（即最近的印象對(duì)人們的認(rèn)識(shí)的影響具有較深刻的作用）的存在，不當(dāng)?shù)钠放蒲由鞎?huì)削弱原有品牌形象，模糊消費(fèi)者的認(rèn)知。如活力28是洗滌劑產(chǎn)品品牌，貿(mào)然涉足食品飲料行業(yè)，開發(fā)出活力28純凈水，這一品牌的延伸，大大損害了品牌聲譽(yù)。大多數(shù)消費(fèi)者表示：自己不會(huì)喝活力28純凈水，因?yàn)闀?huì)產(chǎn)生一種喝臟水的感覺。倘若品牌延伸超越了品牌定位的限度，就可能動(dòng)搖甚至?xí)氐自崴瓦@種定位的成功。因此，品牌是否要進(jìn)行品牌延伸、如何延伸，必須要有科學(xué)的規(guī)劃，不可盲目而為。

萬科的減法

潺潺溪水邊，一個(gè)稚童，在草地上看到“3+2=？”的算術(shù)題后很輕松地寫上了答案“5”，然而當(dāng)他面對(duì)“5-3=？”的時(shí)候，卻局促不安地搔起頭來。經(jīng)過一位老和尚的指點(diǎn)，稚童終于得以釋疑。而老和尚也不由慨嘆道：“加法容易減法難哪！”

就在這部由《萬科周刊》制作的Flash中，以“老和尚”形象出現(xiàn)的王石借薄薄水墨和清幽古箏將萬科的減法娓娓道來。

1992年之前的萬科嘗試著走多元化發(fā)展的道路，在零售、機(jī)電、印刷、影視制作等業(yè)務(wù)方向上均取得了不俗的成績(jī)，后來甚至還考慮發(fā)展電影、電視、娛樂等業(yè)務(wù)。但萬科的管理層清醒地認(rèn)識(shí)到萬科這種小而全的多元化經(jīng)營道路，將造成資源的過度分散，這樣很難在某個(gè)行業(yè)形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)。這樣，不僅企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力受到了限制，其抗風(fēng)險(xiǎn)的能力也明顯不足。為此，1992年底公司管理層選擇房地產(chǎn)為主營方向，逐步收縮其他的業(yè)務(wù)。整個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型經(jīng)歷了七年的時(shí)間，于1999年底完成了“歸核化”過程?，F(xiàn)在萬科經(jīng)過多年的持續(xù)增長(zhǎng)已經(jīng)成為國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)。

品牌建設(shè)沒有終點(diǎn)，一時(shí)的勝利不代表永遠(yuǎn)的勝利，一時(shí)的失足卻可能讓品牌萬劫不復(fù)。企業(yè)需告別無所不能，有所為有所不為，同時(shí)居安思危，在陽光明媚時(shí)做好應(yīng)對(duì)狂風(fēng)暴雨的準(zhǔn)備。百尺竿頭也要更進(jìn)一步，品牌才能永久地挺立。

第七節(jié) 天下誰人不識(shí)君

金融危機(jī)愈演愈烈，作為全球經(jīng)濟(jì)一體化的一員，中國也受到了一定的影響。于是，人們判斷中國企業(yè)將會(huì)大幅削減開銷，以儲(chǔ)備過冬，最直接的表現(xiàn)就是廣告費(fèi)用的大幅縮減。人們也由此預(yù)測(cè)中央電視臺(tái)2009年的廣告額將下滑。然而，央視2009年廣告招標(biāo)額卻超出了人們的預(yù)料，達(dá)到92億，同比增長(zhǎng)15%。

此等情形，一方面說明了企業(yè)對(duì)中國經(jīng)濟(jì)的看好，另一方面也說明了企業(yè)對(duì)廣告的重視。

廣告是品牌建設(shè)的重要組成部分，在中國廣袤的市場(chǎng)上，廣告的作用異常明顯，在信息告知、開拓市場(chǎng)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和形象的樹立方面有著不可替代的作用。