現(xiàn)在大城市中的企業(yè)，越來越多的員工來自五湖四海。員工的多元化給企業(yè)帶來的不只是創(chuàng)新的活力，也有管理上的麻煩。強(qiáng)調(diào)血緣、地緣的中國文化使得來自同一出生地的員工更容易彼此認(rèn)同、彼此理解，同時(shí)對(duì)來自“外地”的員工產(chǎn)生歧視或隔閡。這種現(xiàn)象存在于各種性質(zhì)的企業(yè)之中，比如，跨國公司中外派經(jīng)理與本地經(jīng)理之間的矛盾，民營企業(yè)中當(dāng)?shù)卦吓c外地“空降兵”之間的問題，一部分屬于這個(gè)范疇。

“地方化”管理在字面上有三種含義。第一種含義是按照員工的出生地(祖籍)來加以管理，把老鄉(xiāng)安排在同一個(gè)項(xiàng)目小組或團(tuán)隊(duì)中工作，并選出一個(gè)地方代表當(dāng)經(jīng)理，該經(jīng)理熟悉該地區(qū)的風(fēng)土人情，而且老鄉(xiāng)之間因?yàn)橛芯o密的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，彼此熟知，一般拉不開面子，所以，管理起來比較容易。雖然管理有效性增加，但是，完全沒有發(fā)揮出讓來自不同地方文化的員工融合在一起(四海一家)而增加組織創(chuàng)意的好處。員工雖然在同一個(gè)城市中的企業(yè)工作，但生活方式以及交往和工作的同伴依然與在原居地時(shí)無異，公司對(duì)他們個(gè)人的成長和發(fā)展基本上沒有作出任何貢獻(xiàn)。

“地方化”的第二種含義是企業(yè)拋棄統(tǒng)一的經(jīng)營管理模式，到了一個(gè)新的地方，就按照那個(gè)地方的風(fēng)俗習(xí)慣做事，包括聘人、炒人的方法，報(bào)酬分配的形式，獎(jiǎng)懲制度，福利多少，等等。我有時(shí)聽到在外企工作的朋友抱怨，說是這個(gè)跨國企業(yè)到了中國就變成了“中國”企業(yè)，不僅平均報(bào)酬水平遠(yuǎn)低于母國公司，而且福利也大打折扣。其他還有一些關(guān)于地方化的更為敏感的問題，比如是否用“賄賂”的方式打通銷售渠道，是否利用“政府關(guān)系”來獲得資源等在跨國公司的所在國不允許的手段。這樣的“地方化”恐怕也是我們所不愿意看到的。

“地方化”的第三種含義則是企業(yè)堅(jiān)持一個(gè)統(tǒng)一的核心價(jià)值理念，在保持這個(gè)基本理念不變的基礎(chǔ)上，在不同的地方用適合當(dāng)?shù)仫L(fēng)土人情的方法去實(shí)現(xiàn)這個(gè)理念。比如說，企業(yè)的核心價(jià)值理念是團(tuán)隊(duì)合作，人人平等。實(shí)現(xiàn)這種理念在美國的表現(xiàn)形式是同事之間、上下級(jí)之間都直呼其名，而且不管每個(gè)人的職位如何，當(dāng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)遇到問題時(shí)，每個(gè)成員都會(huì)積極主動(dòng)地想辦法。然而，這種方式在有些國家就不那么合適，因?yàn)樯舷录?jí)之間尊卑分明，下級(jí)哪里敢直呼頂頭上司的名字！這時(shí)候，公司的核心價(jià)值理念就受到了考驗(yàn)。一個(gè)堅(jiān)持統(tǒng)一核心價(jià)值理念的公司不是向當(dāng)?shù)匚幕讌f(xié)，而是尋找適合當(dāng)?shù)匚幕姆绞饺ンw現(xiàn)這個(gè)理念。比如，讓每個(gè)員工自己選擇一個(gè)在工作時(shí)用的名字，英文的也好，法文的也好，甚至中文的，大家在上班的時(shí)候都以該名字彼此相稱，就會(huì)覺得很容易了。再比如，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)起模范帶頭作用，不管工作有多臟多累，多么微不足道，都會(huì)積極去做，這樣成員也就不會(huì)計(jì)較了。

我個(gè)人覺得，這樣的“地方化”才是我們真正想要的，也是每一個(gè)企業(yè)在擴(kuò)張(不管是擴(kuò)張到其他城市鄉(xiāng)村還是其他國家)過程中需要把握得當(dāng)?shù)闹匾矫妗?2007年10月于美國西雅圖)