說起來有意思，LG的成長其實與華盛頓大學(xué)商學(xué)院有著緊密的聯(lián)系。早在20世紀90年代初，LG就曾經(jīng)發(fā)生過重大的公司經(jīng)營戰(zhàn)略變化，將原先“節(jié)約成本、以低價取勝”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成“生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品，成為行業(yè)領(lǐng)軍人物”的戰(zhàn)略。為了實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，他們對公司的管理人員提出了幾條相當(dāng)有突破性和挑戰(zhàn)性的要求。其一，要求所有管理人員都變成一個戰(zhàn)略性商業(yè)單位(strategic business unit，SBU)，充滿工作主動性，而不只是聽從上級的指揮，執(zhí)行命令。其二，要求管理人員具有全球視野和眼光，不只局限于對本國文化的了解，對其他國家的文化，尤其是歐洲和美國的文化以及管理經(jīng)營方式也要具有深刻的理解。其三，要求他們能夠面對國際挑戰(zhàn)，在韓國以外的國際舞臺上都能夠扮演有效的管理人員角色，即成為全球化經(jīng)理人。這對LG長期以來的公司傳統(tǒng)文化和心態(tài)是一個巨大的挑戰(zhàn)。為了在最短時間內(nèi)迅速培養(yǎng)出與公司戰(zhàn)略相一致的人才，LG與華盛頓大學(xué)商學(xué)院合作，每一年派送30名最有潛力成為公司骨干管理人員的員工到西雅圖學(xué)習(xí)一年，與美國學(xué)生同聚一堂，進修各種MBA課程。這個合作項目總共持續(xù)了10年。因此，目前就任于LG高管位置的人員大部分曾經(jīng)是這個合作項目的參與者。

從我個人對所教過的LG學(xué)員的了解來看，這些年來，LG選派的學(xué)員素質(zhì)確實一年高過一年，說明該公司人才成長的速度。我還記得第一屆學(xué)員中，有一次我讓他們做一個團隊項目，團隊共有五個成員，其中一個來自美國，一個來自德國，另外三個來自LG。有一天，那個美國學(xué)生跑到我的辦公室，告訴我他發(fā)現(xiàn)一個不太對頭的現(xiàn)象，那就是其中一個LG學(xué)員從來不為團隊項目做事，而是讓另外兩個來自LG公司的人去做。仔細了解之后，才知道原來那個不做事的學(xué)生在公司里的資歷較深，職位較高，所以，他就“命令”那兩個資歷相對較淺的人去幫他做，而那兩個人竟也就乖乖地去做了！這種高權(quán)力距離的公司文化居然延伸到了美國課堂，令我目瞪口呆。然而，在以后的LG學(xué)員中，就再也沒有發(fā)生過這樣的現(xiàn)象。與此同時，他們在課堂上發(fā)言、參與的程度也是一年比一年高，英語水平也是一年高過一年。而在公司層面，LG在培養(yǎng)全球化經(jīng)理人上所下的工夫、他們所創(chuàng)造的對外派經(jīng)理的“軟著陸”項目等，更是成為眾多其他跨國公司學(xué)習(xí)和模仿的榜樣。

正是人才的跟進培養(yǎng)保證了LG在20世紀90年代公司戰(zhàn)略的順利轉(zhuǎn)變。在今天LG重整戰(zhàn)略向更高端產(chǎn)品進發(fā)的時刻，他們同樣把人才定位和培養(yǎng)作為關(guān)鍵因素去促進新戰(zhàn)略的實施，這正是對以往成功經(jīng)驗借鑒的結(jié)果。

有了人才與戰(zhàn)略的匹配，成功就不應(yīng)是太遙遠的事了。(2007年3月于美國西雅圖)