3．并購戰(zhàn)略的優(yōu)勢

（1）提高更大的市場份額。通過并購?fù)袠I(yè)企業(yè)或價(jià)值鏈上的相關(guān)企業(yè)，能夠減少競爭對(duì)手?jǐn)?shù)量，擴(kuò)大銷售渠道和經(jīng)營市場，增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力和討價(jià)還價(jià)能力，從而獲得更高的市場份額。

（2）降低新領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘和避讓生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)企業(yè)試圖研發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場、開創(chuàng)新行業(yè)時(shí)，往往會(huì)遇到資金、技術(shù)、研發(fā)人員、顧客、政策和競爭對(duì)手的阻礙，形成進(jìn)入壁壘，而且由于需要達(dá)到一定的生產(chǎn)規(guī)模，所以會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)過剩，引起其他企業(yè)的強(qiáng)烈抵制，破壞整個(gè)行業(yè)的盈利能力。通過并購能有效跨越這些壁壘，從資源配置、快速獲得新技術(shù)等方面降低進(jìn)入成本和風(fēng)險(xiǎn)，并保持行業(yè)穩(wěn)定。

（3）降低經(jīng)營成本和時(shí)間成本。企業(yè)擴(kuò)大市場或進(jìn)入新行業(yè)，必須在人、財(cái)、物、信息、管理等方面投入大量資源，帶來成本劇升。并購戰(zhàn)略能使企業(yè)間發(fā)揮各自的核心優(yōu)勢，大大降低生產(chǎn)成本、研發(fā)成本、經(jīng)營成本和管理成本。同時(shí)，在機(jī)遇稍縱即逝的市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)間的競爭就是速度的競爭，進(jìn)入新市場和新領(lǐng)域的機(jī)遇和時(shí)間往往決定一個(gè)企業(yè)的成敗，誰進(jìn)入的早誰就可能在原材料、銷售渠道、顧客和企業(yè)聲譽(yù)等方面獲得先發(fā)優(yōu)勢和領(lǐng)先地位，而并購則可以使企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)改變市場地位。如英特爾公司認(rèn)識(shí)到通信芯片業(yè)務(wù)發(fā)展非常迅速后，就采用了收購方式在較短時(shí)間內(nèi)建立起了通信芯片業(yè)務(wù)。

（4）實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。并購能有效降低交易成本和管理費(fèi)用，提升企業(yè)原有設(shè)備、資源、資金、人員和技術(shù)的利用率和生產(chǎn)效率，降低原材料的價(jià)格，整合原企業(yè)的營銷渠道，節(jié)約營銷費(fèi)用，使得各類資源得到合理配置，進(jìn)行生產(chǎn)協(xié)同和經(jīng)營協(xié)同，擴(kuò)大需求市場和生產(chǎn)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。

4．并購戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)

并不是所有的并購都能取得預(yù)期的效益，如TCL集團(tuán)收購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)部后，沒有實(shí)現(xiàn)18個(gè)月扭虧，反而持續(xù)虧損；明基公司收購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)一年半后，宣布放棄?？梢?，并購戰(zhàn)略還存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)。有些企業(yè)并購后，無法實(shí)現(xiàn)資源的合理配置和生產(chǎn)要素、生產(chǎn)過程的協(xié)調(diào)互補(bǔ)，也可能不熟悉新行業(yè)，缺乏管理新產(chǎn)品和新市場的經(jīng)驗(yàn)和能力。同時(shí)，機(jī)構(gòu)、人員的增加也提升了管理成本，這樣使得企業(yè)分散了投資方向和高層的精力，不但不能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，規(guī)避發(fā)展多元化的風(fēng)險(xiǎn)，還可能喪失原有的優(yōu)勢領(lǐng)域和市場。

（2）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。缺乏計(jì)劃性和合理評(píng)估的盲目并購，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)并購后的收益過于樂觀，過高估計(jì)收益，忽略了帶來的投資風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購的資金一般數(shù)額巨大，使得實(shí)施并購的企業(yè)需要發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿作用，通過負(fù)債投入資金，而且如果被并購企業(yè)本身就負(fù)有一定的債務(wù)，這樣企業(yè)無疑會(huì)背負(fù)巨大的債務(wù)壓力。所以，實(shí)施并購戰(zhàn)略需要在投資收益大于付出的財(cái)務(wù)成本時(shí)才能實(shí)行。如可口可樂公司打算利用在營銷上的獨(dú)特競爭力主導(dǎo)美國葡萄酒市場，但它收購的3家葡萄酒公司7年中利潤菲薄，最終不得不將這些公司以2.1億元的價(jià)格賣給了JosephE.Seagram父子公司，這一價(jià)格等于當(dāng)初收購時(shí)的價(jià)格，但如果加上通貨膨脹因素則已經(jīng)出現(xiàn)了很大的虧損。

（3）并購成本過高。出于被并購企業(yè)管理層和股東的要求，收購的價(jià)格常常高于正常市場價(jià)格，一般來說，會(huì)比收購前價(jià)格高30%~50%。同時(shí)，由于收購目標(biāo)企業(yè)的價(jià)格可能在并購過程中被競爭所抬高，導(dǎo)致企業(yè)收購尤其是收購上市公司的代價(jià)非常巨大。

（4）文化整合困難。企業(yè)文化整合是成功并購的關(guān)鍵。企業(yè)并購后，不同企業(yè)間不但面臨著管理政策體制的轉(zhuǎn)變、領(lǐng)導(dǎo)層的更換、資源的重新配置、生產(chǎn)過程的銜接和利益的再分配等問題，更面臨著企業(yè)文化的整合和重新塑造、企業(yè)員工工作模式和心理定勢的轉(zhuǎn)換、不同價(jià)值觀之間的沖突和融合等問題。而且，員工關(guān)系的處理、文化的塑造相對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營管理來說是一件更加困難的工作，需要一個(gè)相當(dāng)長的過程。如果企業(yè)并購中文化整合處理的不好，則會(huì)帶來各方面的矛盾和沖突，甚至直接導(dǎo)致并購的失敗。在這方面，海爾集團(tuán)在并購中所進(jìn)行的文化整合的做法為我國企業(yè)并購樹立了良好的榜樣。