二是界定目標(biāo)體系的覆蓋范圍。目標(biāo)體系的覆蓋范圍包括縱向的目標(biāo)大小和橫向的目標(biāo)范圍。目標(biāo)大小是目標(biāo)制定中的核心問題，過高的目標(biāo)或過低的目標(biāo)都會(huì)影響到組織資源的有效利用。愿景在某種程度上界定了組織在一定期間內(nèi)的發(fā)展方向，為組織目標(biāo)的細(xì)化提供了指引。例如，鄧小平同志在改革開放初期提出，我國(guó)發(fā)展的長(zhǎng)期目標(biāo)是在21世紀(jì)中葉達(dá)到中等發(fā)達(dá)國(guó)家水平，并因此而提出了“三步走”的分期目標(biāo)。目標(biāo)范圍界定了目標(biāo)應(yīng)涵蓋的內(nèi)容，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍緊密相關(guān)，而使命是企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的綜合反映。因此，企業(yè)的目標(biāo)范圍必須與企業(yè)使命相統(tǒng)一。例如，海信的3C（通信、消費(fèi)電子、計(jì)算機(jī)）使命界定，明確了目標(biāo)設(shè)置應(yīng)限制在這三個(gè)領(lǐng)域內(nèi)。

（2）協(xié)調(diào)個(gè)體目標(biāo)

企業(yè)內(nèi)部每個(gè)部門、每個(gè)班組、每個(gè)崗位都有各自的目標(biāo)，由于目標(biāo)體系是由總目標(biāo)層層分解而形成的，在分解的過程中，很可能因?yàn)闆]有注意到目標(biāo)之間的關(guān)系，而使某個(gè)或某些分目標(biāo)偏離了組織航向。而愿景與使命猶如企業(yè)的導(dǎo)航圖，時(shí)時(shí)刻刻引導(dǎo)著組織各方以愿景的描述為導(dǎo)向，始終朝著同一個(gè)方向前進(jìn)。當(dāng)由于某些運(yùn)作流程中的短板限制而影響到整個(gè)組織運(yùn)行時(shí)，愿景與使命能夠激勵(lì)相關(guān)人員不斷改進(jìn)工作機(jī)制，以更好地協(xié)調(diào)整個(gè)組織的運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)組織的愿景。同樣，當(dāng)每個(gè)員工心中都有明確的愿景與強(qiáng)烈的使命感時(shí)，他們就能主動(dòng)控制成本，為組織的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。

愿景與使命在協(xié)調(diào)個(gè)體目標(biāo)上的作用，還體現(xiàn)在二者對(duì)個(gè)體利益的協(xié)調(diào)上。企業(yè)是各種利益?zhèn)€體的組合，利益各方為了實(shí)現(xiàn)自身利益目標(biāo)而參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與運(yùn)作中來，或者作為顧客而參與到產(chǎn)品價(jià)值分配中。不同的利益訴求導(dǎo)致了不同的期望、不同的努力程度、不同的發(fā)展方向，并最終導(dǎo)致個(gè)體目標(biāo)的不一致。這有可能會(huì)使組織成為利益紛爭(zhēng)的戰(zhàn)場(chǎng)，嚴(yán)重制約組織的發(fā)展，并導(dǎo)致組織失去前進(jìn)的方向。愿景所描述的未來圖景是企業(yè)每個(gè)員工、每個(gè)利益相關(guān)群體所向往的，它超脫了物質(zhì)利益的范疇，是企業(yè)不斷前進(jìn)的精神支柱，因此它具有比物質(zhì)利益更大的誘惑力和感染力。愿景和使命的存在，可以在很大程度上避免組織的利益紛爭(zhēng)，解決組織個(gè)體目標(biāo)不一致的問題。

應(yīng)該指出的是，愿景與使命作為企業(yè)戰(zhàn)略和文化的重要組成部分，是企業(yè)高層戰(zhàn)略思維的具體化。企業(yè)高層需要把這一戰(zhàn)略思維推廣到組織的各個(gè)角落，使組織每個(gè)成員、每個(gè)利益相關(guān)者都能夠理解并接受組織的愿景和使命，并真正以此作為自身行動(dòng)的指南，否則，很難起到協(xié)調(diào)個(gè)體目標(biāo)的作用。

（3）促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

愿景與使命陳述的重要價(jià)值之一就在于其感召力，它們能夠最大限度地激發(fā)人的斗志與潛能，從而促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

借助愿景與使命，組織成員可以清晰地看到組織的未來景象，并且這種景象振奮人心、讓人向往，它代表著組織各方的利益，可以為每個(gè)組織成員帶來滿足感和榮譽(yù)感，使組織成員能更緊密地凝聚到一起，并且會(huì)更加努力地工作，最大限度地發(fā)揮自己的潛能，最終推動(dòng)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

就目前情況來看，越來越多的企業(yè)采用愿景與使命，用以解決組織激勵(lì)與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)問題。通過愿景引導(dǎo)，在組織內(nèi)部形成一致的價(jià)值認(rèn)同，創(chuàng)造出獨(dú)特的愿景文化。這種文化是學(xué)習(xí)力和創(chuàng)造力的源泉，是員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的誘因和動(dòng)力，并推動(dòng)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2．目標(biāo)在績(jī)效管理中的作用

（1）目標(biāo)有助于明確責(zé)、權(quán)、利

企業(yè)開展績(jī)效管理，首先必須明確每個(gè)員工的責(zé)任、權(quán)力和利益關(guān)系，而這集中體現(xiàn)在組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)上。當(dāng)責(zé)任沒有具體到個(gè)人，而是集中在集體層面，個(gè)人將不會(huì)主動(dòng)去承擔(dān)。他們可能會(huì)認(rèn)為別人沒有盡全力，因而自己也不會(huì)過多地付出努力。這種群體惰性必然會(huì)導(dǎo)致組織效率低下。這要求我們?cè)诳?jī)效管理中，應(yīng)當(dāng)把員工的角色定位擺在關(guān)鍵位置，確保人人有事做、事事有人做。同時(shí)，評(píng)價(jià)個(gè)人努力程度的標(biāo)準(zhǔn)需要指標(biāo)化、數(shù)量化，以便更科學(xué)地衡量員工績(jī)效。通過目標(biāo)的細(xì)分，使每個(gè)部門、每個(gè)崗位上的員工都對(duì)自身工作的細(xì)節(jié)和要求有較為深刻的理解，并據(jù)此形成個(gè)人的計(jì)劃性文件，作為未來工作的指導(dǎo)和依據(jù)，從而進(jìn)一步保證工作效率與效果?？偟膩碚f，目標(biāo)的深度分解與細(xì)化使結(jié)果管理轉(zhuǎn)化為過程管理，讓每個(gè)員工都清楚自己的職責(zé)和任務(wù)，并形成工作中的激勵(lì)要素。同時(shí)，目標(biāo)體系的合理構(gòu)建，有利于組織高層的監(jiān)督與控制，從根本上保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并創(chuàng)造更好的績(jī)效。