（3）組織目標(biāo)為組織與成員的績效考核提供標(biāo)準(zhǔn)。組織目標(biāo)確立以后，各部門和崗位都有了工作的依據(jù)，并能根據(jù)目標(biāo)進行自我控制、自我引導(dǎo)，使整個組織自動地運轉(zhuǎn)起來。但在同樣的資源條件下，每個組織成員的努力程度、能力大小會存在差別，這直接體現(xiàn)為最終工作業(yè)績的差距。如果沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)作為尺度，我們很難知曉哪些業(yè)績是令人滿意的，哪些業(yè)績是可以進一步提高的。組織目標(biāo)則正好起到這樣的衡量作用，它作為未來結(jié)果的期望基準(zhǔn)量，代表著組織的滿意度標(biāo)準(zhǔn)。此外，組織目標(biāo)在作為績效考核標(biāo)準(zhǔn)的同時，又發(fā)揮著激勵和鞭策的作用，促使組織成員朝著目標(biāo)的方向不斷努力。

3．目標(biāo)的確定

企業(yè)目標(biāo)的制定需要企業(yè)各級管理人員進行細(xì)致而詳實的分析論證，是一個艱難卻又極富成就感的企業(yè)管理過程。一般來說，組織目標(biāo)的確定需要經(jīng)過調(diào)查分析、目標(biāo)初定、目標(biāo)細(xì)分、評價論證和目標(biāo)確定等五個步驟。

（1）調(diào)查分析。組織內(nèi)外部條件對組織目標(biāo)的高低具有重大影響，因此制定目標(biāo)的首要工作就是進行調(diào)查分析，主要包括組織宏觀環(huán)境分析、行業(yè)狀況分析、組織內(nèi)部的資源條件分析等，并確定可參考的目標(biāo)值，如組織的前期目標(biāo)值以及競爭對手的目標(biāo)值等。需要指出的是，調(diào)查分析既要全面周詳，又要重點突出。

（2）目標(biāo)初定。擬定戰(zhàn)略目標(biāo)一般需要兩個環(huán)節(jié)：擬定目標(biāo)方向和擬定目標(biāo)水平。目標(biāo)方向界定了組織需要在哪些方面有所突破并形成期望值，從而指明了組織總的努力方向。目標(biāo)水平明確了目標(biāo)方向所界定的期望值的程度與大小，也就相應(yīng)給組織各方的努力程度提出了要求。在此基礎(chǔ)上，形成可供選擇的目標(biāo)方案。

（3）目標(biāo)細(xì)分。目標(biāo)細(xì)分是指將戰(zhàn)略目標(biāo)分割為眾多下層目標(biāo)，下層目標(biāo)又可以繼續(xù)分割，直到組織運行的底層。戰(zhàn)略目標(biāo)與細(xì)分的各層目標(biāo)一起，構(gòu)成了一個目標(biāo)體系，組織的這種目標(biāo)體系有著層次性結(jié)構(gòu)。目標(biāo)細(xì)分需要遵循適度性原則、聯(lián)系性原則、因地制宜原則、明晰性原則等。此外，組織的目標(biāo)細(xì)分還應(yīng)該具備較強的可衡量性。

（4）評價論證。對初步建立的組織目標(biāo)體系進行評價和論證，主要包括論證和評價目標(biāo)與企業(yè)使命及企業(yè)目的是否相一致、目標(biāo)的可行性與激勵效應(yīng)、目標(biāo)的完善化程度等。在評價論證時，有可能涉及多個方案的比較論證。此時就需要決策者權(quán)衡利弊，找出各個目標(biāo)方案的優(yōu)劣所在，完善目標(biāo)方案，并最終選擇最優(yōu)方案。

（5）目標(biāo)確定。當(dāng)目標(biāo)體系通過論證及修正以后，就可以進入最終的目標(biāo)確定階段。目標(biāo)確定主要是對前期工作的總結(jié)與確認(rèn)，并將擬訂的目標(biāo)體系最終確定下來。目標(biāo)確定以后，需要在組織高層形成文檔性文件，并經(jīng)主管部門層層下發(fā)，以確保每個責(zé)任人都清楚個人的目標(biāo)及組織的總體目標(biāo)，從而為實際工作提供指導(dǎo)。

4．愿景

十年的企業(yè)靠人，五十年的企業(yè)靠制度，一百年的企業(yè)靠文化。真正能夠使企業(yè)長盛不衰的不是企業(yè)的發(fā)展策略，不是領(lǐng)導(dǎo)人的英雄魅力，不是公司的規(guī)章制度，而是企業(yè)的精神，更確切地說，是企業(yè)的愿景，以及由此而產(chǎn)生的使命感。

愿景（vision）一詞在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，原譯為“展望”。隨著“五項修煉”理論的風(fēng)行，它以“愿景”的概念形式被廣為接受，并且相應(yīng)出現(xiàn)了“愿景領(lǐng)導(dǎo)”理論。所謂愿景，就是指企業(yè)在其所處的行業(yè)內(nèi)，希望通過自身長期的努力而達(dá)到的在企業(yè)價值、行業(yè)地位、社會形象等方面的綜合表現(xiàn)。根據(jù)吉姆?科林斯（JimCollins）的研究，愿景是基業(yè)常青的公司的關(guān)鍵特質(zhì)之一。愿景是人們腦海中所特有的意向或景象，它是人們對未來的憧憬，是期盼實現(xiàn)的愿望，是畢生為之奮斗的夢想。愿景應(yīng)用在公司戰(zhàn)略管理中，側(cè)重于描述公司未來期望達(dá)到的圖景（如未特別說明，本書以下的愿景特指公司愿景）。

愿景作為一種未來狀況，側(cè)重于構(gòu)建對未來的期望及向往，回答的是“我們的企業(yè)未來圖景將是怎樣？”這個問題。企業(yè)對愿景的描述一般包括企業(yè)長期發(fā)展的方向、目標(biāo)、目的、理想、愿望以及企業(yè)自我設(shè)定的社會責(zé)任和義務(wù)。具體來說，可以從企業(yè)對社會的影響力、在市場或行業(yè)中的排位、與客戶和股東等利益相關(guān)者的關(guān)系來描述。愿景的意義不在于“你能做什么，所以你想做什么”，而在于“你想做什么，所以你能做什么”。換句話說，愿景不是一種建立在現(xiàn)有能力基礎(chǔ)上的未來預(yù)期，而是一種以美好愿望為基礎(chǔ)的能力放大模式。愿景能夠激發(fā)人的潛能，通過改變心智模式來創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)營的奇跡。

一般說來，愿景包括三個要素：期望性、催動性和可實現(xiàn)性。期望性說明這一未來景象是大家都期盼著的，是讓人振奮的；催動性表明愿景能夠激勵人、打動人、感召人、震撼人，使公司員工能夠主動為了這一愿景而不懈努力；可實現(xiàn)性意指愿景并非空中樓閣，而是通過努力可以達(dá)到的。一個好的公司愿景，必須具有想象力、前瞻性和震撼度，必須清晰可辨且極易理解。比如張瑞敏在CCTV-2《海爾全球行——再造海爾》專題節(jié)目中，對海爾愿景的描述是：“成為一個真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海爾是一個非常好的、眾人喜歡的名牌?！?