假定第五周結束后，對項目做一次掙值分析。

由表3-1可知，ACWP即為累計已經(jīng)付出的錢，共150000元。BCWS根據(jù)預算累計，應該是110000萬元，BCWP為實際完成的有效人天的掙值，為88000元。于是：

費用偏差：BCWP - ACWP=88000-150000=62000元，表明承包單位已經(jīng)超支。

進度偏差：BCWP - BCWS=88000-110000=22000元，表明承包單位進度已經(jīng)拖延。拖延的工作量相當于220000/2000＝11人天。

圖3-4 某ERP實施項目的掙值曲線

3. 完成情況估計EAC(Estimate At Completion)

進度的偏差往往意味著費用的偏差，掙值法還可以按照項目實際完成情況估計在目前實施情況下完成項目所需的總費用(EAC)，有幾種辦法計算EAC：

1) EAC=實際支出+按照實施情況對剩余預算所作的修改。這種方法通常用于當前的變化可以反映未來的變化時。

2) EAC＝實際支出+對未來所有剩余工作的新的估計。這種方法通常用于當過去的執(zhí)行情況顯示了所有的估計假設條件基本失效的情況下或者由于條件的改變原有的假設不再適用。

3) EAC＝實際支出+剩余的預算。適用于現(xiàn)在的變化僅是一種特殊情況，項目經(jīng)理認為未來的實施不會發(fā)生類似的變化。

上述三種方法，可根據(jù)各項目活動的具體情況選用計算工具，如項目管理軟件、電子表格等不但能跟蹤計劃費用和實際費用，而且還能預測費用發(fā)生變更后產(chǎn)生的現(xiàn)實和潛在后果，因此也是費用控制的有效工具。

例如，對上述示例2的項目分析發(fā)現(xiàn)，實施顧問實際投入的工作量很大，但各項工作完成率較低，所以實際有效的人天偏少，可能是項目的工作量估計不足導致。項目組認為如果要保證工期的話，就要周末連續(xù)加班，每周所投入的工作量需要放大1.4倍，而且甲方支付的15萬元實際還有3萬元在賬上節(jié)余，即前44個有效人天的實際費用為12萬，后66個人天的預算要放大1.4倍。鑒于此，我們根據(jù)EAC的第二種算法重新計算一下該項目最后的投資：

EAC＝(150000－30000)＋66×1.4×2000=304800元。

4. 結語

實際的掙值分析要比我們給的例子復雜的多，因為項目的BCWS不僅僅是人員費用，還包括設備或材料采購，項目日常費用攤銷等，人員費用往往還會分不同工種、加班補貼等。ACWP的計算往往需要從財務部門的項目專項列支中得出，BCWP的計算則需要對已開展的每一項工作的完成率進行評估，并根據(jù)預算折算出已完成部分工作的掙得值。另外還要排除很多例外項：比如預付款、設備的提前購買等變化因素對實際支出、預算及掙值的影響。

掙值分析是最能體現(xiàn)項目管理是目標管理的特點，掙值分析的思想也可以用到項目經(jīng)理對項目成員的考核，周期性檢查每個小組或個人的“掙值”，用小組或個人的掙值來考核小組的工作績效，從而實現(xiàn)目標層層分解，中間結果級級匯總的有序狀態(tài)。掙值分析不應該只是一個簡單的工具，更應該是項目組所有成員間溝通的一種語言，一種文化。