假定第五周結(jié)束后，對項(xiàng)目做一次掙值分析。

由表3-1可知，ACWP即為累計已經(jīng)付出的錢，共150000元。BCWS根據(jù)預(yù)算累計，應(yīng)該是110000萬元，BCWP為實(shí)際完成的有效人天的掙值，為88000元。于是：

費(fèi)用偏差：BCWP - ACWP=88000-150000=62000元，表明承包單位已經(jīng)超支。

進(jìn)度偏差：BCWP - BCWS=88000-110000=22000元，表明承包單位進(jìn)度已經(jīng)拖延。拖延的工作量相當(dāng)于220000/2000＝11人天。

圖3-4 某ERP實(shí)施項(xiàng)目的掙值曲線

3. 完成情況估計EAC(Estimate At Completion)

進(jìn)度的偏差往往意味著費(fèi)用的偏差，掙值法還可以按照項(xiàng)目實(shí)際完成情況估計在目前實(shí)施情況下完成項(xiàng)目所需的總費(fèi)用(EAC)，有幾種辦法計算EAC：

1) EAC=實(shí)際支出+按照實(shí)施情況對剩余預(yù)算所作的修改。這種方法通常用于當(dāng)前的變化可以反映未來的變化時。

2) EAC＝實(shí)際支出+對未來所有剩余工作的新的估計。這種方法通常用于當(dāng)過去的執(zhí)行情況顯示了所有的估計假設(shè)條件基本失效的情況下或者由于條件的改變原有的假設(shè)不再適用。

3) EAC＝實(shí)際支出+剩余的預(yù)算。適用于現(xiàn)在的變化僅是一種特殊情況，項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為未來的實(shí)施不會發(fā)生類似的變化。

上述三種方法，可根據(jù)各項(xiàng)目活動的具體情況選用計算工具，如項(xiàng)目管理軟件、電子表格等不但能跟蹤計劃費(fèi)用和實(shí)際費(fèi)用，而且還能預(yù)測費(fèi)用發(fā)生變更后產(chǎn)生的現(xiàn)實(shí)和潛在后果，因此也是費(fèi)用控制的有效工具。

例如，對上述示例2的項(xiàng)目分析發(fā)現(xiàn)，實(shí)施顧問實(shí)際投入的工作量很大，但各項(xiàng)工作完成率較低，所以實(shí)際有效的人天偏少，可能是項(xiàng)目的工作量估計不足導(dǎo)致。項(xiàng)目組認(rèn)為如果要保證工期的話，就要周末連續(xù)加班，每周所投入的工作量需要放大1.4倍，而且甲方支付的15萬元實(shí)際還有3萬元在賬上節(jié)余，即前44個有效人天的實(shí)際費(fèi)用為12萬，后66個人天的預(yù)算要放大1.4倍。鑒于此，我們根據(jù)EAC的第二種算法重新計算一下該項(xiàng)目最后的投資：

EAC＝(150000－30000)＋66×1.4×2000=304800元。

4. 結(jié)語

實(shí)際的掙值分析要比我們給的例子復(fù)雜的多，因?yàn)轫?xiàng)目的BCWS不僅僅是人員費(fèi)用，還包括設(shè)備或材料采購，項(xiàng)目日常費(fèi)用攤銷等，人員費(fèi)用往往還會分不同工種、加班補(bǔ)貼等。ACWP的計算往往需要從財務(wù)部門的項(xiàng)目專項(xiàng)列支中得出，BCWP的計算則需要對已開展的每一項(xiàng)工作的完成率進(jìn)行評估，并根據(jù)預(yù)算折算出已完成部分工作的掙得值。另外還要排除很多例外項(xiàng)：比如預(yù)付款、設(shè)備的提前購買等變化因素對實(shí)際支出、預(yù)算及掙值的影響。

掙值分析是最能體現(xiàn)項(xiàng)目管理是目標(biāo)管理的特點(diǎn)，掙值分析的思想也可以用到項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目成員的考核，周期性檢查每個小組或個人的“掙值”，用小組或個人的掙值來考核小組的工作績效，從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)層層分解，中間結(jié)果級級匯總的有序狀態(tài)。掙值分析不應(yīng)該只是一個簡單的工具，更應(yīng)該是項(xiàng)目組所有成員間溝通的一種語言，一種文化。