其次是處理沖突。團隊震蕩期最典型的特征就是沖突居多，沖突表現(xiàn)為一個一個的事件，管理高手最擅長借用關鍵事件的處理以達到統(tǒng)一思想、排斥異己的目的。所以，團隊領導注重正確處理沖突。歸納起來，解決沖突的方式有五大類型：避免、競爭、妥協(xié)、包容和協(xié)作。避免策略就是避免正面的沖撞，把事情拖延一下，讓時間來沖淡一切；競爭策略則非常強勢，把意見或解決辦法強加于他人,尋求更高的可控度,重視個人成就感和受尊重感；包容策略則是把自己的立場放在次要位置上，以犧牲自己的利益來維護與其他人的關系，并希望借助對他人的關照和自我犧牲,取得認可；妥協(xié)策略則是沖突雙方都在自己最初的立場上做出讓步，以達成各方都可以接受的目標，尋求公平、合理和冷靜的折中處理方式，以避免極端情況發(fā)生, 期望融洽的結果；協(xié)作策略則是沖突雙方愿意共同了解沖突的內在原因，充分溝通，分享信息，共同尋求對各方都有利的方案，同時尋求高的收益和更好的關系，達成合作共贏的解決方案。這五種解決沖突的方式并沒有好壞之分，管理者要根據(jù)不同的情境采取不同的策略，要因時、因位、因勢而靈活運用，以解決這些沖突，相反，運用不當則可能使事態(tài)的發(fā)展變得更糟。比如說在一些事關重大，或者原則性沖突上，管理者不宜采取避免的策略，否則，可能失去解決問題的最佳時機，管理者的曖昧態(tài)度還可能造成團隊消極情緒蔓延，激勵違反原則者更進一步破壞規(guī)矩，姑息只能養(yǎng)奸，助長團隊不正之風；而在管理者的權威還沒有完全樹立起來，方向和路線還沒完全確定，面對技術權威的時候，管理者則不宜采取競爭策略，否則會顯得剛愎自用，扼殺很多建設性意見，打擊技術人員的積極性，時間久了會失去技術權威的人心，所以，當項目實施中途發(fā)現(xiàn)核心技術成員拂袖而去的情景時，項目經理應該在這方面檢討一下。處理沖突一成不變的技巧，甚至可以說是項目經理根據(jù)不同情境千錘百煉才能用好的管理藝術，我的經驗，一個優(yōu)秀的管理者必須成功處理過幾個沖突，才能真正在團隊中樹立起自己的威望，相反，水平拙劣的管理者經常因為處理沖突的手段和藝術欠火候而把自己陷入比較尷尬的境地。沖突是躲也躲不過的，處理沖突的過程也是統(tǒng)一思想的過程，也是通過案例進一步明晰項目中的原則，所以，聰明的領導者非常會抓住關鍵事件，把自己的管理理念、原則、對下屬的期許、對工作的態(tài)度甚至價值觀融入這些事件傳遞到每一位團隊成員中間。所以，正面宣貫和抓住關鍵事件處理沖突都是統(tǒng)一思想、達成認同的手段和工具。

第三，信任積累。震蕩期最顯著的特點是團隊成員間沒有建立起信任關系，這和成員間的相互了解不夠有很大的關系。信任關系的建立需要一個過程。所以，項目經理要通過一些事件來建立項目成員間的信任關系，團隊成員之間會透過一些事件來評估自己的合作對象的可依賴性，所以，彼此都能信守承諾的成員，他們的信任會逐漸積累，信任積累到一定程度就會成為默契，信任是項目成功的基本保障，默契是項目實施過程中最大的財富。在項目團隊中營造一種如期保質保量地完成任務的項目組文化是項目經理最重要的工作之一，團隊氛圍對團隊績效有百分之三十的影響，好的團隊氛圍能提升團隊績效的30%，差的團隊氛圍可能降低團隊績效的30%。

第四，合理統(tǒng)籌。在經歷了一段統(tǒng)一思想和個案沖突處理的磨合過程之后，管理者應該能夠找到團隊資源更好搭配的解決方案，更好地優(yōu)化組合，既有利于團隊成員的優(yōu)勢發(fā)揮，有利于團隊目標的達成。一般來說，團隊中的技術高手可能有更好的技術和豐富的經驗，但有可能脾氣比較大，而且激情不高；而剛剛開始做項目的年輕成員則激情很高，對工作積極投入，欠缺是缺乏經驗，干活比較毛糙，合理的新老搭配會收到比較好的效果；還有性格搭配，外向的、有大局觀的成員可能更適合做項目外聯(lián)和方向把握的工作，而內向的、關注細節(jié)的成員可能更適合難題攻關，承擔細致入微的工作。而掌握這些成員的特點并合理統(tǒng)籌的關鍵又在于觀察和分析這些成員在日常工作，尤其是在沖突中的表現(xiàn)，通過他們的行為表現(xiàn)來掌握其個性特點，所以，管理者在工作上通常頭疼如何安排那些沒有充分表現(xiàn)的成員。人盡其才，物盡其用是管理者的追求，有意思的是，人盡其才了團隊成員就有很高的成就感，進而員工滿意度會提高，物盡其用了資產和設備的利用率才會提高，而深入了解人和物是做到人盡其才，物盡其用的第一步。