團隊磨合——如何快速度過震蕩期

有讀者讀過我寫的《ERP項目實施全攻略》一書中團隊的形成與表現(xiàn)一節(jié)，來信問：

田先生：

您好。偶然的機會看到你的文章《團隊的形成與表現(xiàn)》，這篇文章說得比較好。同時我也有些問題向您請教。你講“強勢的、有人格魅力和管理經(jīng)驗的項目經(jīng)理能及時采取措施，讓項目團隊很快跨越形成期和震蕩期，過渡到規(guī)范期?！?/p>

項目團隊中有4～5個高手，3～4個一般成員，像這樣的組合，如何才能渡過震蕩期。您有經(jīng)驗可以共享嗎？有哪些手段可以操作？

謝謝！

讀者 崔士友

管理學(xué)把團隊發(fā)展過程劃分為四個階段：形成期(Forming)、震蕩期(Storming)、規(guī)范期(Norming)和表現(xiàn)期(Performing)。我的理解，讀者崔先生希望探討一下如何快速度過團隊的磨合期的問題。這個問題非常具有普遍性，而他的解決之道卻是因人而異的，不同的領(lǐng)導(dǎo)者有不同的管理風(fēng)格和手段。很多頂級企業(yè)的CEO在他們的自傳中都有相關(guān)的描述，他們在團隊管理上八仙過海，各顯其能，最后都能殊途同歸，打造一個高效能的團隊。從某種意義上講，只有打造好可靠的、高效能的團隊，管理者才能真正做到有效授權(quán)，管控自如。

我們先看看團隊在震蕩期的特點。在震蕩期，成員之間由于立場、觀念、方法、行為等方面的差異而產(chǎn)生各種沖突，人際關(guān)系陷入緊張局面，甚至出現(xiàn)敵視、強烈情緒以及向領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)的情形。這些沖突可能是情感上的，或是與事實有關(guān)的，或是建設(shè)性的，或是破壞性的，或是爭辯性的，或是隱瞞的，總之，這個階段團隊凝聚力最差。這些沖突可能發(fā)生在領(lǐng)導(dǎo)與個別團隊隊員之間，領(lǐng)導(dǎo)與整個團隊之間以及團隊成員相互之間。不僅如此，在這個階段團隊成員與周圍的環(huán)境之間也會產(chǎn)生不和諧，如團隊成員與項目技術(shù)系統(tǒng)之間的不協(xié)調(diào)，可能對項目隊采用的信息技術(shù)系統(tǒng)不熟悉，經(jīng)常出差錯。另外，項目在運行過程中，與項目外其他部門要發(fā)生各種各樣的關(guān)系，也會產(chǎn)生各種各樣的矛盾沖突，這需要進行很好的協(xié)調(diào)。

這個階段，管理者更多充當(dāng)沖突協(xié)調(diào)者的角色，需要統(tǒng)一大家關(guān)于目標(biāo)達成的方法和步驟的認識，明確對團隊成員的激勵政策，調(diào)解成員間的沖突。團隊中有才能的人越多，構(gòu)成越復(fù)雜，震蕩期的沖突可能越大，但管理者一定要清楚，這個階段的沖突是必然的，要把沖突用做增強關(guān)系、促進工作的工具，通過解決沖突來提高團隊的工作效率。由以上特點便可以歸納出該階段管理者的重點工作：統(tǒng)一思想、處理沖突、合理統(tǒng)籌。

首先說統(tǒng)一思想。鄧小平講過統(tǒng)一思想，實事求是。統(tǒng)一思想是任何組織都常抓不懈的工作，團隊領(lǐng)導(dǎo)投入在統(tǒng)一思想上投入再大的精力都不為過。統(tǒng)一思想的方式多半采用正面宣貫、集體討論等方式。所以，作為項目管理者，我想在震動期一定要多召集一些集體活動，比如會議等，不厭其煩地宣貫項目的目標(biāo)，比如最后的成果、采取的技術(shù)路線、關(guān)鍵里程碑和時間計劃、資金資源的限制等等。同時，面向項目組全員不斷強調(diào)和學(xué)習(xí)項目規(guī)約，即團隊的共同約定：哪些紀律絕對不容許違反、那些條款必須堅持，強調(diào)大家的責(zé)任意識等等。這中集體活動最起碼有三大大好處，一是不斷在形式上強化大家是一個組織的感覺和意識；二是就項目的路線、方法、責(zé)任分工等實實在在的內(nèi)容達成共識；三是強化團隊紀律，沒有紀律約束的團隊就是烏合之眾。統(tǒng)一思想的另一種補充方式是個別談話，團隊領(lǐng)導(dǎo)還需要和團隊成員，尤其和骨干成員反復(fù)討論項目的目標(biāo)、路線等，體察他們對目標(biāo)理解的細微差異或者不周到之處，取得他們的支持和認同，聽取他們更好的意見和建議，增強他們的信心，強調(diào)他們對項目的重要性，并在此溝通的基礎(chǔ)上項目細化項目規(guī)劃中尚不清晰的部分。系統(tǒng)論上講：一種成功的模式被復(fù)制，系統(tǒng)就會走向有序，統(tǒng)一思想過程也是如此，把某種共識復(fù)制到各個成員，則整個團隊的目標(biāo)趨向一致，每一位成員自然知道壓抑自己的某些自由主義的想法而滿足項目團隊的需要。個別談話的方式要從核心圈展開，從骨干成員到一般成員依次進行，先統(tǒng)一骨干員工的思想，把他們爭取為同盟軍，再和他們一起去統(tǒng)一其他成員的思想。最后檢驗統(tǒng)一思想的標(biāo)志就是所有成員對項目目標(biāo)的理解是一致的。