痛定思痛——ERP項目失控的九大原因

前面講系統(tǒng)論和項目管理，說到項目經(jīng)理要牢牢抓住項目的控制權。項目失控就如同風箏斷線、火車出軌，發(fā)展的趨勢完全不可預知，是非?？膳碌氖虑?。項目失控是項目管理者永遠的痛。然而，究竟是哪些原因?qū)е马椖渴Э啬?？這個問題很難回答，不幸的項目各有各的不幸。以筆者的經(jīng)驗和直覺而言，以下這些因素雖然不是造成項目失控的全部，但絕對是項目經(jīng)理需要高度警惕的、最有可能造成項目失控的危險因素。

1. 目標不明，范圍不清

目標不明、范圍不清的項目永遠都不可能實施成功。所以項目一開始就應該把目標和范圍界定清楚，否則就不宜開始實施。如果不知道項目要達成什么目標，那最好的辦法是索性不干，等目標明確了再干。如實施的軟件到底包括哪些功能模塊？覆蓋到哪些部門和用戶？管理層需要哪些報表和信息？這些問題都是范圍界定的問題。

目標不明、范圍不清在很多人看來是很滑稽的問題，甚至會問，目標都沒想清楚為什么還要上？這應該是IT項目比較突出的問題，因為IT項目是無形的，很多時候客戶的需求是朦朧的。比如客戶看到或聽說沃爾瑪?shù)男畔⒒芎茫茉谝恍r內(nèi)實現(xiàn)全球近四千家分店的盤點，自己也心向往之，想借助信息化達到這種目的，這就是他的業(yè)務需求。但這個目標太大、太不確定，然而你要讓客戶把他的需求表達得更具體一點也很困難，他甚至說不出具體需要哪些功能模塊。客戶往往不能明確表達他的需求是信息化項目最大的特點和難點，所以供應商要不斷探索、引導、激發(fā)客戶的需求。

情形經(jīng)常是這樣的，在項目剛開始的時候目標和范圍都是有的，只不過這時目標和范圍因為客戶對ERP的理解不到位而具有不確定性和局限性。有些時候，實施方的實施顧問試圖修正客戶理解的這種具有不確定性和局限性的需求，卻因為客戶那種防范供應商投機取巧的心理而拒絕接受實施顧問的建議。但隨著項目的進行，客戶在實施的過程中有了對ERP的全面體驗和直接的感受，他的需求才真正得到激發(fā)。于是，就強烈要求范圍變更和目標再定義，在原來范圍的基礎上增加很多功能，范圍不斷擴大。而且，往往以客戶就是上帝的有利地位逼迫供應商無條件答應，甚至工期還不能拖延。這就造成一個很大的矛盾，范圍擴大，甚至目標改變，而投資不能追加，工期不能拖延，這樣的項目不失控才怪。很多IT項目失敗就是因為陷入了這個需求的怪圈。

我想應該從三個方面入手來化解這個矛盾。

首先，客戶要在簽約前盡可能深入了解供應商以及軟件的功能，甚至多考察一些案例，我曾經(jīng)提出過項目選型的“五實”模型(實力、實例、實際、實踐和實施)。事前多了解一些，定位就更精準一些。

其次，實施方的顧問還要作出努力，盡量引導客戶的需求，甚至激發(fā)客戶的需求，尤其是核心需求。這就像蓋房子必須要有洗手間一樣，不管客戶有沒有明確提出，有洗手間都是核心需求，客戶沒有提出，顧問就要引導。有的顧問為了減少工作，對客戶沒有明確提出的核心需求也裝聾作啞，敷衍搪塞。殊不知，這種需求遲早是要實現(xiàn)的，等到客戶省悟過來再去實現(xiàn)，就會造成很大的被動。

第三，就是雙方都要作出努力，范圍是項目的自變量，投資、工期是因變量。范圍改變，投資和工期不改變是違反客觀規(guī)律的自欺欺人的做法。所以，范圍和目標的小范圍變更是難免的，問題是和這種變更相配套的投資追加、工期延長也需要跟上，這需要雙方都作出讓步，共同實現(xiàn)目標。這一點很多客戶不理解，誤以為強壓供應商實現(xiàn)額外的需求是一種勝利，遺憾的是，使用這種手段的結果往往會導致項目失敗并造成巨大損失，ISO9000標準中提出的八大質(zhì)量管理原則很重要的一條就是與供應方互利的原則。有人講，把ERP賣貴了是欺騙客戶，把ERP賣便宜是更陰險、更潛在的欺騙客戶。因為，當供應商的收益不足以支撐他實施好該項目應有的投入時，就會徒增項目失敗的風險。