(1) 組織成員職責(zé)明確，每一個任務(wù)都要落到實處，每一個人都要對自己分擔的工作負責(zé)；

(2) 項目組成員之間相互支持，相互信任；

(3) 以客戶方為主體，因為他們遲早要獨立操作和維護；

(4) 建立組織溝通和協(xié)調(diào)機制。

第二類原因是需求缺乏管理。包括需求分析草率、對需求變更的危害認識不足、變更缺乏規(guī)范化和必要的流程、普遍缺乏定量指標控制等因素。在ERP實施項目中范圍管理很重要，范圍不明確，就是目標不明確。沒有明確的范圍，根本談不上項目的成功與否，時間和預(yù)算也都是空談。所以需要重視以下幾點：

1、(1) 范圍鎖定，范圍不明確就不能開始實施；

2、(2) 要充分評估變更對項目各個方面的影響，需求變更甚至要引發(fā)合同的變更和項目整體進度與投資的變更；

3、(3) 需求變更要走嚴格的流程，變更后要通知到與之所有相關(guān)的人，各塊作業(yè)同時采用變更措施。

第三類原因就是缺乏計劃和控制。包括計劃以定性代替定量、目標責(zé)任制不清、溝通渠道不暢通、缺乏動態(tài)跟蹤的工具，不能應(yīng)付變化、無風(fēng)險儲備等。計劃的作用雖然不能立竿見影，但沒有計劃所引起的混亂卻顯而易見。這里需要注意幾點：

1、(1) 計劃的全面周到性；

2、(2) 計劃對變化和風(fēng)險的預(yù)先考慮；

3、(3) 計劃的跟蹤和反饋；

4、(4) 計劃的滾動和調(diào)整。

最后一類原因就是估算錯誤。軟件本身的復(fù)雜性、不同企業(yè)還有不同的企業(yè)文化和背景，使得對項目的工期很難估算準確?？陀^上來講，信息化項目要估算準確非常困難，就算是兩個企業(yè)買了同樣一套軟件，上同樣的模塊，上同樣的站點數(shù)，實施的周期和難易程度仍然可能差別很大。因為企業(yè)文化不一樣，有些企業(yè)文化非常好，大家做事都積極負責(zé)；有些企業(yè)的文化不是很好，凡事都是被動應(yīng)付。如果是后者的話，實施的周期就會延長，失敗的風(fēng)險就會加大；如果是前者的話，實施成功的系數(shù)就會增大，而周期也會縮短，這是影響估算的因素。在這里切記以下幾點：

1、(1) 參考同類型項目實施的歷史數(shù)據(jù)；

2、(2) 運用科學(xué)的估算方法和工具；

3、(3) 充分考慮文化、環(huán)境等外圍因素；

4、(4) 工期估算避免外界干擾，有的企業(yè)不顧實際狀況，預(yù)先把完工日期卡死，使得估算失去意義。

對ERP項目的失敗分析，當然還有更多的原因分類方法，但是我覺得都能歸類到以上四大類之中。