當(dāng)然，要使企業(yè)的員工感覺到分配體制的公平性并不容易，至少從公平理論的角度來看就是如此。

美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.S.Adams）于20世紀(jì)60年代提出的公平理論能較好地解釋分配過程所產(chǎn)生的公平問題。在該理論中，亞當(dāng)斯認(rèn)為人們通過橫向和縱向兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性。

公平理論的平衡式為：

員工不是在真空環(huán)境中工作，他們總是會進行比較。如果員工認(rèn)為與“別人”、與“過去”相比，“自己”、“現(xiàn)在”的收獲少，則將產(chǎn)生不公平的感覺，盡管有時人們可能已經(jīng)獲得較大的回報。此外，一般的情況是人們都會對“別人”、“過去”有較高的評估，而“自己”、“現(xiàn)在”的評估則相反，從而導(dǎo)致了經(jīng)常性不公平的感覺。

當(dāng)員工感到不公平時，他們通常會采取以下幾種做法：

曲解自己或他人的付出或所得；

采取某種行為使得他人的付出或所得發(fā)生改變；

采取某種行為改變自己的付出或所得；

選擇另外一個參照對象進行比較；

辭去他們的工作。

從華立集團對年終獎金的爭執(zhí)來分析，各部門的共同點在于：

我的部門對集團作出了巨大的貢獻(xiàn)；

我的部門所分配到的獎金為什么這么少？

而其他部門又憑什么拿到（那么多）獎金？

很明顯，各部門都會以其他部門作為參照對象進行比較，而且每一個部門都堅持這樣的觀點：我的部門很重要，但我們沒有得到合適的報酬與獎勵，而其他部門則相反。因此，不公平的感覺就產(chǎn)生了。

也正是這種不公平的感覺，才導(dǎo)致了華立集團的扯皮問題及利益分配的問題，而將目標(biāo)管理和績效管理結(jié)合起來，在公平、公正、合理、科學(xué)的基礎(chǔ)上對員工實施有效的激勵，是有效解決華立集團及其他民營企業(yè)“大企業(yè)病”問題的有效途徑之一。

差異性年終獎金分配制度

為了區(qū)別員工之間的不同貢獻(xiàn)，強化年終獎金的激勵作用，多數(shù)企業(yè)實施了差異性年終獎金分配制度，這至少會有幾大好處：

公司向每一位員工傳遞一個信息是——“做高效的員工，你會得到回報”；

如果實施差異性獎金制度效果好，能夠使員工不斷地改進自己的工作；

能夠獲取/留住優(yōu)秀的員工。