不過，差異性年終獎金的分配必須依賴于績效考核，高質量的績效考核體系是成功實施差異性年終獎金分配的基礎。分配效果如何，很大程度上取決于員工的考評系統(tǒng)設計得如何，如果設計不好，負面影響可能很大。例如，如果評價取決于上司的主觀看法，那么，員工會覺得年終獎金和工作績效無關，而是和你是否與上司有好的人際關系有關。所以，必須要有一套客觀的評價體系。否則，就要冒著“發(fā)了獎金反而產生負面影響”的風險。

例如，在一家以貿易業(yè)務為主的公司，老板為了獎勵本年度對公司銷售有突出貢獻的員工，在公司內部豎立典型，決定設立“年度銷售突出貢獻獎”，獲得此獎的員工將被授予豐厚的獎金。這本來是非常激奮人心的好事，但問題在于公司管理部門未能在設立此獎項的同時，制定一套完善的評定與考核體系，導致該獎項的評定最終由老板拍腦袋來決定，從而引起了內部各部門的強烈不滿。

引申思考

“管理鐵三角”——目標管理、績效管理與員工激勵

當我們陷入民營企業(yè)的管理叢林而迷失方向時，目標管理、績效管理與員工激勵所形成的“管理鐵三角”就是進行分析、走出叢林的指南針，如圖1-5所示。

圖1-5管理鐵三角

在鐵三角的中心位置，是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標，它是企業(yè)所有經營管理活動的“根”及方向——最為基礎的部分，我們不難想象，一家沒有方向感和目標的公司將很難成為永續(xù)經營和基業(yè)長青的偉大公司；而為了實現戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標的內容，企業(yè)的目標管理、績效管理、員工激勵構成了變化中的鐵三角：

目標管理將戰(zhàn)略目標細化并落實，并作為戰(zhàn)略目標與績效目標產生聯系的橋梁而存在；

為了實現目標管理所規(guī)定的各項內容，將目標分解到員工個體并通過一定的標準來衡量是否達到目標，并在目標完成過程中最大程度地發(fā)揮人員的積極性，以及提高組織與員工的效率，則成為績效管理的主要任務；

人員是組織中最活躍的分子，所有企業(yè)的目標與任務都需要由人來完成，而人員的工作效率與積極性成為組織效率與效益的主導因素，通過績效管理對人們的積極行為與貢獻進行合理的評估并予以肯定與獎勵，從而激發(fā)人們的工作熱情。

因此，嚴格的績效考核是保證目標管理得以實施的基礎，為了使目標管理做實，必須將考核與員工激勵有機結合起來，通過激勵形成目標導向的拉力，引導個人行為。

管理的“三角關系”

德魯克認為，如果一個領域沒有特定的目標，這個領域必然會被忽視。如果沒有方向一致的分目標指導每個人的工作，則企業(yè)的規(guī)模越大、人員越多、分工越細，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。企業(yè)每個管理人員和員工的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是員工對企業(yè)總目標的貢獻。只有完成每一個目標，企業(yè)總目標才有完成的希望，而分目標又是各級領導人員對下屬人員進行考核的主要依據，所以，“管理鐵三角”強調了目標管理的重要性。

同時，“管理鐵三角”也強調目標管理與績效考核的關聯性。德魯克曾經撰文指出：“所謂目標管理，就是管理‘目標’”，“任何企業(yè)必須成為一個真正的整體，并且將個人的努力融匯成一種共同的努力”。實際上，目標管理就是將組織變成目標一致、績效導向的團隊。也即是說，工作目標的設定與關鍵績效指標遵循了同樣的原則，只不過是側重于不同的領域而已，是企業(yè)兩個緊密相聯系的內容。所以，目標的實現需要將其分解到每個個人，也才有了個人的工作內容，管理者也是通過目標對下屬進行管理。管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲，有效的績效管理結合了員工個人的發(fā)展意愿及總體目標確定個人的工作計劃、目標，形成了一個目標管理與績效管理的共生系統(tǒng)。

再者，“管理鐵三角”注意通過目標管理與績效管理來激勵員工，將前兩者與員工的職業(yè)生涯設計聯系起來。目標管理將工作中的很多方面數量化并成為衡量員工工作質量的客觀依據，通過明確的目標導向管理，并以績效管理對員工的工作成果與業(yè)績進行公正的評估，盡量降低員工的不公平感，達到“管理鐵三角”的另一目標——實現對員工的有效激勵。