第一，尊重個(gè)人。尊重每位同事提出的意見(jiàn)。經(jīng)理們被看作“公仆領(lǐng)導(dǎo)”，通過(guò)培訓(xùn)、表?yè)P(yáng)及建設(shè)性的反饋意見(jiàn)幫助新的同事認(rèn)識(shí)、發(fā)掘自己的潛能。公司倡導(dǎo)“開放式”的管理，鼓勵(lì)同事在開放的氣氛中多提問(wèn)題、多關(guān)心公司。

第二，服務(wù)顧客?！邦櫩途褪抢习濉薄Ｎ譅柆敼颈M其所能使顧客感到在沃爾瑪連鎖店和山姆會(huì)員商店購(gòu)物是一種親切、愉快的經(jīng)歷?！叭孜⑿υ瓌t”是指同事要問(wèn)候所見(jiàn)到的每一位顧客；“保證滿意”的退換政策使顧客能在沃爾瑪連鎖店和山姆會(huì)員商店放心購(gòu)物。

第三，追求卓越。沃爾瑪連鎖店和山姆會(huì)員商店的同事共同分享使顧客滿意的承諾。在每天營(yíng)業(yè)前，同事會(huì)聚集在一起高呼沃爾瑪口號(hào)，查看前一天的銷售情況，討論當(dāng)天的目標(biāo)。“日落原則”要求同事有一種急切意識(shí)，對(duì)當(dāng)天提出的問(wèn)題必須在當(dāng)天予以答復(fù)。

案例1-2：海爾用“教育孩子的方式”建立企業(yè)文化

Yintl（鷹騰）常常喜歡用這個(gè)比喻來(lái)形容企業(yè)與企業(yè)文化之間的關(guān)系：教育兒女是為人父母的“義務(wù)”，因而父母會(huì)用各種方式教導(dǎo)孩子，幫助其樹立正確的價(jià)值觀。也可以這樣講，父母實(shí)際上在將自己的價(jià)值觀灌輸給孩子，希望孩子可以創(chuàng)承。

在一般人的頭腦意識(shí)中，認(rèn)為企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體不需要價(jià)值觀。而現(xiàn)實(shí)中，我們經(jīng)?？梢钥吹?，每個(gè)企業(yè)都有自己的“性格”和“行為方式”。這些性格和行為方式的背后，其實(shí)就隱含了企業(yè)的價(jià)值取向。企業(yè)如人，新建企業(yè)猶如新生的嬰兒。當(dāng)創(chuàng)建者灌輸了什么意識(shí)，就必然成就什么樣的企業(yè)。

德魯克曾經(jīng)指出：管理以文化為基礎(chǔ)。管理并不是同文化無(wú)關(guān)的。即并不是自然界中的一部分。管理是一種社會(huì)職能，因而，既要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，又要根植于文化之中。

在“成功有道”中，Yintl（鷹騰）曾經(jīng)認(rèn)為海爾是中國(guó)企業(yè)的標(biāo)桿。今天，海爾集團(tuán)已經(jīng)成為世界第四大白色家電制造商、中國(guó)最具價(jià)值品牌的企業(yè)。其旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個(gè)國(guó)家建立了本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過(guò)五萬(wàn)人，重點(diǎn)發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，成為全球營(yíng)業(yè)額超過(guò)1000億元規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。

海爾在中國(guó)的崛起意味著什么？Yintl（鷹騰）認(rèn)為是文化的崛起。海爾在創(chuàng)建文化的初始階段，就用“父母教育孩子”的方式建立價(jià)值觀和行為。海爾集團(tuán)總裁楊綿綿說(shuō)，海爾員工需要企業(yè)文化，它時(shí)時(shí)賦予員工新的觀念，更激發(fā)起他們無(wú)窮的創(chuàng)造力——

海爾的“三大紀(jì)律”

1984年，在張瑞敏剛到海爾（那時(shí)還叫電子設(shè)備廠）的時(shí)候，看到的是一個(gè)瀕臨倒閉的小廠：?jiǎn)T工領(lǐng)不到工資，在廠區(qū)打架罵人、隨便偷盜公司財(cái)產(chǎn)、在車間隨地大小便等現(xiàn)象比比皆是，公司一年換了四任廠長(zhǎng)。

張瑞敏首先以個(gè)人的人格擔(dān)保，從朋友那里借了幾萬(wàn)元錢，為每一個(gè)員工發(fā)了兩個(gè)月的工資，此舉令所有員工深感意外。接著，他召開了員工代表大會(huì)：“借錢總要還，只能靠自己掙！怎么掙錢，生產(chǎn)銷售什么，這是我的責(zé)任。但是，一旦決策，能否生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品并銷售出去，就要靠全體員工。”

但他表示擔(dān)心“按照目前的情況，打架罵人，這種狀況能經(jīng)得起客戶的考察嗎？我們能否文明一點(diǎn)，至少在廠區(qū)不再打人罵人？”有的職工代表表態(tài)說(shuō)，“一定相互監(jiān)督，不再打人罵人?！庇谑浅雠_(tái)了第一條制度“不準(zhǔn)打人罵人，否則罰款××元?！睆埲鹈艚又f(shuō)：“我們能不能不要隨便把廠里的東西拿家去？”工人們同意，于是形成了第二條“不準(zhǔn)哄搶公司財(cái)物，否則，罰款××元?！睆埲鹈粼俳釉賲枺骸拔覀兡懿荒懿灰谲囬g大小便？”這時(shí)職工代表很激動(dòng)：“這一條做不到，我們還是人嗎！”于是定出了第三條“不準(zhǔn)在車間大小便，否則罰款××元?！?/p>

于是一口氣制定了13條管理?xiàng)l例，每一條都緊挨員工的道德底線，讓員工感覺(jué)“不該”違背。因此，制度本身有極強(qiáng)的可執(zhí)行性。此外，張瑞敏沒(méi)有讓制度停留在這13條上，而是抓住每一個(gè)違反制度的典型行為，發(fā)動(dòng)大家討論，上升到理念層次，再以這種理念為依據(jù)，制定更加嚴(yán)格的制度。