將變與不變?nèi)跒橐惑w，體現(xiàn)了從變到不變到變與不變?nèi)跒橐惑w的三個(gè)階段，所謂變的階段，就是透過紛繁復(fù)雜的事物表象分析預(yù)測環(huán)境變化的必然走勢；所謂不變的階段，就是從環(huán)境變化的必然走勢中尋求事物發(fā)展運(yùn)動(dòng)的規(guī)律，找到事物內(nèi)部不變的法則；所謂“變與不變?nèi)跒橐惑w”的階段，就是通過把握、運(yùn)用規(guī)律來指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略生存定位，塑造與企業(yè)未來生存之勢吻合配套的強(qiáng)勢企業(yè)文化，整合企業(yè)內(nèi)外所有資源，形成拳頭優(yōu)勢，做精做強(qiáng)核心業(yè)務(wù)，形成強(qiáng)大的核心生存力和勢不可擋的競爭之勢，由逐步地應(yīng)對、適應(yīng)環(huán)境變化變成主導(dǎo)市場未來走向的領(lǐng)頭羊。

《基業(yè)長青》的作者詹姆斯?C?柯林斯和杰里?I?波勒斯說：“高瞻遠(yuǎn)矚的公司小心地保存和保護(hù)核心價(jià)值，但是核心理念的所有表象卻都可以改變和演進(jìn)?！薄白钪匾氖牵灰押诵睦砟钆c文化、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、作業(yè)、政策或其他非核心的做法混為一談。日久年深之后，文化標(biāo)準(zhǔn)必須改變，策略必須改變，產(chǎn)品線必須改變，目標(biāo)必須改變，權(quán)限必須改變，管理政策必須改變，組織結(jié)構(gòu)必須改變，獎(jiǎng)勵(lì)制度必須改變。到最后，公司如果想成為高瞻遠(yuǎn)矚公司，唯一不應(yīng)該改變的就是核心理念?！?/p>

柯林斯和波勒斯則簡潔地把核心價(jià)值觀解釋為“公司的精神和持久的原則—— 一套不需要外部調(diào)整的永恒指導(dǎo)原則”。它對于公司內(nèi)部的人擁有固有的價(jià)值和意義。核心價(jià)值觀，決定了組織對于好與壞、對與錯(cuò)、贊賞或是不屑等問題的判斷。迪斯尼追求想象力和快樂的核心價(jià)值觀是發(fā)自自身內(nèi)在的信仰，而不是來源于市場的需要。寶潔并不是把保證產(chǎn)品的優(yōu)異性定義為成功的謀略，而是作為一種根本原則被寶潔人固守了150多年。

著名學(xué)者如托夫勒(20世紀(jì)80年代，經(jīng)典著作《第三次浪潮》)、麥克盧漢(20世紀(jì)50年代，地球村概念的倡導(dǎo)者)、德魯克(現(xiàn)代管理大師，知識(shí)社會(huì)理念的推進(jìn)者)已經(jīng)敏感地嗅到了這個(gè)時(shí)代的主要特征：信息將成為繼自然資源之后重要的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)資源；知識(shí)是未來組織最重要的核心能力；永不停頓的創(chuàng)新是社會(huì)充滿活力的引擎。

美國蘭德公司的一項(xiàng)研究顯示，世界500強(qiáng)公司勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力，這些一流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，他們最注重四點(diǎn)：一是團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神；二是以客戶為中心；三是平等對待員工；四是激勵(lì)與創(chuàng)新。憑著這四大支柱所形成的企業(yè)文化力，使這些一流公司保持百年不衰。在大多數(shù)企業(yè)里，實(shí)際的企業(yè)文化同公司希望形成的企業(yè)文化出入很大，但對那些杰出的公司來說，實(shí)際情況同理想的企業(yè)文化之間的關(guān)聯(lián)卻很強(qiáng)，他們對公司的核心準(zhǔn)則、企業(yè)價(jià)值觀遵循始終如一，這一理念可以說是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。

案例：善變的杜邦公司

人類的生命極限大概在百歲左右，而對于企業(yè)來說，一般公司的壽命也就在幾十年左右，全球較著名的跨國公司能夠活過50年的并不太多。而杜邦卻是一家有著200多年歷史的“壽星企業(yè)”，其基業(yè)常青的秘訣何在？杜邦之所以能夠保持年輕態(tài)，很重要的一點(diǎn)就是“善變”，而不是“僵化”。正如杜邦公司董事長兼首席執(zhí)行官賀利得說的那樣：“很多觀察者想把杜邦標(biāo)簽為這樣或那樣的公司，可都失敗了。我們是一家化學(xué)公司嗎？我們是一家生物科學(xué)公司嗎？對此我們的回答是‘都對也都不對’，因?yàn)槲覀兪且患也粩嘧兓墓?！?/p>

杜邦的發(fā)展史大致可以做如下歸納：在19世紀(jì)，它是靠生產(chǎn)炸藥發(fā)家致富的；到了20世紀(jì)，它的主業(yè)已經(jīng)換成了民用化工產(chǎn)品；進(jìn)入21世紀(jì)，開始全力向生物科技領(lǐng)域進(jìn)軍，其在全球的定位和形象也隨之變化。目前，杜邦正全力將在實(shí)驗(yàn)室里創(chuàng)造的科學(xué)奇跡，轉(zhuǎn)化為人類全新的生活概念和時(shí)尚。

杜邦的執(zhí)行委員會(huì)和多分部的管理機(jī)構(gòu)，是在不斷對集權(quán)和分權(quán)進(jìn)行調(diào)整中尋找管理平衡的。20世紀(jì)60年代以后，杜邦公司的組織機(jī)構(gòu)又發(fā)生一次重大變更，建立起“三駕馬車式”的組織體制。1962年，公司第11任總經(jīng)理科普蘭上任，他被稱為危機(jī)時(shí)代的起跑者。后來科普蘭把總經(jīng)理一職，史無前例地讓給非杜邦家族的馬可，財(cái)務(wù)委員會(huì)議議長也由別人擔(dān)任，自己專任董事長一職，從而形成一個(gè)“三駕馬車式”的體制。杜邦是美國典型的家族公司，公司有一條不成文的規(guī)矩，即非杜邦家族的人不能擔(dān)任最高管理職務(wù)。在新的體制下，最高領(lǐng)導(dǎo)層分別設(shè)立了辦公室和委員會(huì)，作為管理大企業(yè)的“有效的富有伸縮性的管理工具”?？破仗m說：“‘三駕馬車式’的集團(tuán)體制，是今后經(jīng)營世界性大企業(yè)的安全設(shè)施?！?