柔性組織結(jié)構(gòu)就如同地球上最原始的生物之一——變形蟲一樣，結(jié)構(gòu)簡單，體形能隨環(huán)境不斷地改變。目前絕大部分企業(yè)，尤其是大型國有企業(yè)集團，企業(yè)組織基本上還屬于金字塔型結(jié)構(gòu)，普遍存在如下問題：①分工過細，管理幅度較窄，使得管理部門林立，科層復(fù)雜，機構(gòu)臃腫，人浮于事；②由于管理部門和科層結(jié)構(gòu)復(fù)雜，使信息渠道延長和節(jié)點增加， 因而企業(yè)內(nèi)部信息傳遞失真，決策失誤，同時決策的執(zhí)行和反饋困難；③組織結(jié)構(gòu)僵化，官僚主義盛行，文山會海、多謀寡斷、議而不決、扯皮推諉現(xiàn)象嚴重，協(xié)調(diào)困難；④組織僵化導(dǎo)致企業(yè)對社會、政治、宏觀經(jīng)濟、技術(shù)等環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢以及競爭態(tài)勢反應(yīng)呆滯，因此在運行過程中，不適應(yīng)環(huán)境變化，顯得老態(tài)龍鐘，力不從心；⑤企業(yè)組織形成超穩(wěn)態(tài)結(jié)構(gòu)，懶于進取和變革，一切按部就班，缺乏革新精神。

柔性化組織結(jié)構(gòu)可以提升企業(yè)應(yīng)對復(fù)雜環(huán)境的生存能力，這種生存能力主要體現(xiàn)在7個方面：一是預(yù)測未來走勢的能力；二是應(yīng)對危機和處理危機的能力；三是不斷學(xué)習(xí)的能力；四是組織變革的能力；五是持續(xù)創(chuàng)新的能力；六是簡單管理的能力；七是專注核心業(yè)務(wù)的能力。

從管理的角度看，柔性生存是指“以人為中心”，根據(jù)企業(yè)的共同價值觀和文化、精神氛圍進行的人格化管理，它是在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，采用非強制性方式，在員工心目中產(chǎn)生一種潛在的說服力，從而把組織意志變成個人的自覺行動。梅奧的行為科學(xué)理論即是一種柔性生存理論，該理論認為：人是“社會人”，提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵是滿足員工的社會欲望，提高員工的士氣，而不是紀律的強制和物質(zhì)的刺激。美國思科公司是1984年創(chuàng)辦并快速發(fā)展起來的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)公司。目前，思科在全球的員工已發(fā)展到3.4萬人，年營業(yè)額達130多億美元。其中，設(shè)在中國的思科系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司的員工超過550人，吸收了眾多的高科技人才。思科企業(yè)的成功秘訣在于創(chuàng)出“每個員工的成功就是公司的成功”的“柔性管理”文化理念。思科確立了每個員工都是企業(yè)的股東和主人的經(jīng)營思想，建立起讓每個員工都能發(fā)揮出自己最大價值，實現(xiàn)自己最大夢想的經(jīng)營體制。公司尊重員工的創(chuàng)新精神，培養(yǎng)員工個人成功于團隊成功之中的思想；經(jīng)常組織員工進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)與國外員工到本土受訓(xùn)，增長員工成功的個人才能；提供一個能夠發(fā)揮“領(lǐng)導(dǎo)者的成功特質(zhì)”的環(huán)境，幫助員工實現(xiàn)設(shè)定的目標，等等。這些“柔性管理”的思想，使得思科實現(xiàn)了市場“剛性競爭”中的超常持續(xù)發(fā)展。

盡管獲得競爭優(yōu)勢是每個企業(yè)的目標，但我們必須認識到競爭優(yōu)勢只是一種外在或表面的市場表現(xiàn)或結(jié)果，隱藏在其后的真實力量是核心能力。但是如多蘿西·倫納德·巴頓所說：“核心能力管理中涉及的一個令人困惑的矛盾是，這些核心能力同時也是核心剛度。也就是說，一個公司的優(yōu)勢同時也是它的劣勢，兩者相伴而生。”因此，競爭優(yōu)勢消散的主要原因可以認為是原有核心競爭能力面對環(huán)境變化而表現(xiàn)出的剛性所造成的。柔性競爭戰(zhàn)略理論研究產(chǎn)品和服務(wù)在市場上的競爭問題，以試圖獲得競爭優(yōu)勢。無論從何種角度，戰(zhàn)略管理總是以未來為主導(dǎo)，在快速多變的競爭環(huán)境下，實現(xiàn)組織內(nèi)部和外部的協(xié)調(diào)發(fā)展。組織有必要建立自己的戰(zhàn)略信息管理系統(tǒng)，以了解內(nèi)外部的信息，這一行動的目標是增強戰(zhàn)略反應(yīng)能力和競爭優(yōu)勢，把握組織的發(fā)展機遇。但我們往往忽略了目標和手段的邏輯關(guān)系，羅伊·基爾伯特在《思維創(chuàng)新》中系統(tǒng)地分析了這一思維的誤區(qū)，組織的決策者要警惕將信息系統(tǒng)視為組織的戰(zhàn)略目標的意識，“人們常犯的一個錯誤是從籠統(tǒng)的問題(目標)一步跳到具體的對策”，當組織設(shè)定一個目標——“實施戰(zhàn)略管理需要強大的信息支持”，于是便快速轉(zhuǎn)入實現(xiàn)目標的手段——大規(guī)模地開展管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，在以后的管理實踐中，這種手段被看做組織的目標，于是大量的時間、精力、對策花在如何使這一目標達到完備，信息的投入變得越來越龐大，信息維護的成本越來越高，而組織卻并未獲得實現(xiàn)公司戰(zhàn)略要求的在保持規(guī)模和效益的前提下應(yīng)對未來挑戰(zhàn)的靈活性和快速反應(yīng)能力，甚至于一些公司陷入了經(jīng)營的困境，事實證明，一些通過IT技術(shù)的實施獲得某種競爭優(yōu)勢的公司，反而增加了戰(zhàn)略上的易受攻擊性。在市場變化快、不確定因素較多的情況下，企業(yè)應(yīng)變能力和快速反應(yīng)的靈活性成為競爭的關(guān)鍵，“快魚吃慢魚”代替“大魚吃小魚”成為市場競爭的法則。在不確定的環(huán)境和柔性生產(chǎn)技術(shù)的基礎(chǔ)上，具有網(wǎng)絡(luò)協(xié)作關(guān)系的眾多中小企業(yè)具有對市場反應(yīng)的靈活性及風(fēng)險不擴散的優(yōu)勢，往往比大企業(yè)具有更強的生存能力和創(chuàng)新能力。