通用公司創(chuàng)立于1878年，創(chuàng)始人就是大名鼎鼎的托馬斯·愛(ài)迪生。在過(guò)去的一百年里，通用公司一直是美國(guó)最優(yōu)秀的公司之一，沒(méi)有人相信通用公司會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。另外，改革像通用這樣的大公司難度極大，改革意味著將會(huì)造成動(dòng)蕩，企業(yè)有可能面臨災(zāi)難性的后果。但韋爾奇認(rèn)為：改革首先取決于公司決策者能否洞察當(dāng)今世界市場(chǎng)不以人的意志為轉(zhuǎn)移的變化進(jìn)程。

韋爾奇在1981年接任公司董事長(zhǎng)時(shí)，公司的經(jīng)營(yíng)狀況還相當(dāng)好，公司擁有極佳的財(cái)務(wù)報(bào)表和充足的資金，但他察覺(jué)到這個(gè)表面現(xiàn)象的背后隱藏的種種危機(jī)：通用公司一直依賴傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，而這些產(chǎn)業(yè)的形勢(shì)已經(jīng)非常嚴(yán)峻；亞洲的日本和韓國(guó)，歐洲的德國(guó)以其質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的家用電器產(chǎn)品正在對(duì)通用公司構(gòu)成極大的威脅；通用公司的火車頭、發(fā)電機(jī)等產(chǎn)品的市場(chǎng)份額愈來(lái)愈小，投資回報(bào)率很低；到20世紀(jì)70年代末，公司的生產(chǎn)增長(zhǎng)率已從60年代的4~5%降至約2%，通用公司在整個(gè)70年代沒(méi)有生產(chǎn)出任何新產(chǎn)品。韋爾奇堅(jiān)信，公司若不面對(duì)現(xiàn)實(shí)進(jìn)行自我改造，就將在未來(lái)失去了自己的市場(chǎng)統(tǒng)治地位。

韋爾奇一上任就提出要把通用公司的未來(lái)“放在全球性競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中來(lái)考慮”，要為進(jìn)入下一世紀(jì)做好準(zhǔn)備?！?000年后通用公司還能否與外國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)，是我們從現(xiàn)在起每天必須考慮的問(wèn)題?！薄霸谶@個(gè)越來(lái)越小的世界上，勝者和敗者的界限日益分明，這里已沒(méi)有還過(guò)得去的企業(yè)的位置。我們想成為這樣一個(gè)企業(yè)，它能不斷改造自己，擺脫過(guò)去，面對(duì)未來(lái)挑戰(zhàn)?！薄敖?jīng)濟(jì)中的變化隨處可見(jiàn)，新技術(shù)、新產(chǎn)品層出不窮。人們永遠(yuǎn)無(wú)法預(yù)料，什么時(shí)候從硅谷的哪個(gè)實(shí)驗(yàn)室中又要蹦出一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。市場(chǎng)變化不可捉摸，今天的企業(yè)家生涯危機(jī)四伏?！薄澳銦o(wú)法改變過(guò)去，無(wú)論它是對(duì)的、錯(cuò)的、好的還是壞的。你可以從過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，但過(guò)去與未來(lái)沒(méi)有直接聯(lián)系。我是一個(gè)活在明天的人?！薄案母飸?yīng)成為我們的企業(yè)目標(biāo)，而不是無(wú)可奈何地接受的一種意外?！?/p>

韋爾奇要求公司事業(yè)部每一位的經(jīng)理們應(yīng)經(jīng)常重新審查自己的工作計(jì)劃，正視每天早晨面臨的新問(wèn)題。通用飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)事業(yè)部的負(fù)責(zé)人邁克納尼說(shuō)：“結(jié)果是，你必須去面對(duì)、去適應(yīng)新的情況。根據(jù)外部環(huán)境在過(guò)去24小時(shí)里的變化，我們很可能會(huì)對(duì)昨天剛剛達(dá)成一致的一項(xiàng)工作或剛剛開(kāi)始實(shí)施的一個(gè)方案得出截然不同的結(jié)論。在許多公司里，決策者們大都不愿改變自己已經(jīng)做出的決定。像杰克這樣的人真是罕見(jiàn)，他視改革為動(dòng)力，盡管那可能會(huì)使公司在一段時(shí)間內(nèi)發(fā)生某種程度的混亂?！蓖ㄓ孟聦俚腂NC電視網(wǎng)的董事長(zhǎng)萊特說(shuō)：“杰克總能敏銳地洞察到某個(gè)行動(dòng)方案已不重要或作用在下降。他使公司永葆活力的能力是一流的。”