專注精神是一種實實在在的生存文化。專注精神要求成長型企業(yè)(尤其中小企業(yè))徹底拋棄“小而全”的經(jīng)營思想，專心圍繞自己的核心生存力，將資源集中到特定的領(lǐng)域，將焦點縮小到核心業(yè)務，專注于某一個行業(yè)某一個領(lǐng)域甚至某一類、某一個產(chǎn)品或服務，強調(diào)深度而不是廣度，堅持產(chǎn)品、技術(shù)、市場、管理創(chuàng)新，專心致志、不受外界干擾，將所選定的事業(yè)做到最好，爭取在同行中遙遙領(lǐng)先，力求占據(jù)某個市場的最大份額。

一項統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：我國20世紀80年代的中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)后的5年內(nèi)大都倒閉，究其原因，一個重要因素是他們不能夠把主要的精力放在核心業(yè)務上。西蒙認為，德國絕大多數(shù)的隱形冠軍都抵制住了多元化的誘惑，特別是那些堅持和專注于自身強項的公司生存狀況都很不錯。他們對某一個特定市場領(lǐng)域的執(zhí)著不是一年兩年，而是幾十年，甚至幾代人的時間。這里面既有理性的成分，也有感性的成分。有些企業(yè)領(lǐng)導人甚至有點偏執(zhí)狂的味道，他們愿意窮盡自己一生來耕耘那一小塊市場。德國潔具行業(yè)有一家行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)叫克林康塞(Clean Concept)。它對于多元化的態(tài)度比較有代表性。他們的說法是：“我們把自己全部的能力和資源都投入到這個行業(yè)(潔具)。我們不想成為一個萬金油公司，我們只想把一件事情真正做好、做透。請注意：我們不是說在一大堆業(yè)務當中格外地重視衛(wèi)生與清潔，而是我們是只做這個！”有的德國隱形冠軍公司成長到一定規(guī)模之后不但不增加產(chǎn)品線，反而削減產(chǎn)品線。他們專注的領(lǐng)域已經(jīng)不是某一個品類，而是某幾種型號的產(chǎn)品。比如歐洲大型拖車行業(yè)的冠軍，成立于1892年的史密斯公司(Schmitz Cargobull)，在20世紀90年代經(jīng)歷了一場行業(yè)競爭危機之后，決定削減產(chǎn)品線。他們不但決定只靠4個產(chǎn)品打天下，而且決定只生產(chǎn)每年銷量在5000臺以上的型號。要知道對于大型拖車來講一個型號賣5000臺是一個相當大的數(shù)字了。當時這個動作對于史密斯而言意味著要一刀砍掉公司90％的產(chǎn)品線，因為他們只有10％的產(chǎn)品達到了這個銷售規(guī)模。

在這個專注生存的時代，無論市場如何變幻莫測，無論競爭如何激烈殘酷，最終的勝利一定屬于那些心如止水、始終如一、有自己核心生存力的企業(yè)。愛普生之所以能夠成為數(shù)碼影像領(lǐng)域內(nèi)的領(lǐng)袖企業(yè)，就是因為它夠?qū)Ｗⅰ燮丈?jīng)涉及個人電腦、電腦存儲產(chǎn)品等諸多領(lǐng)域，但無奈的是，這些業(yè)務并未為愛普生帶來利潤，反而令公司多次陷入虧損的境地。后來愛普生果斷地將存儲產(chǎn)品業(yè)務取消，個人電腦則外包生產(chǎn)，專注于打印機業(yè)務，可以說，當初的抉擇成就了現(xiàn)在的愛普生。

英特爾為了將主要精力集中到芯片生產(chǎn)上，關(guān)閉了包括向其他公司提供軟件產(chǎn)品和網(wǎng)站管理等服務在內(nèi)的一些非主營業(yè)務部門，并把其軟件服務部門出售給Vector Capital和vSpring Capital投資公司。作為全球芯片業(yè)的霸主，英特爾作出這樣的決策，是因為全球芯片銷售已經(jīng)連續(xù)三年下滑，英特爾必須進一步專注于某些領(lǐng)域，加強自己的核心生存力，迎接來自同行的挑戰(zhàn)。

預見力來自專注，也就是說，創(chuàng)新精神源自專注精神，創(chuàng)新是專注的延續(xù)。當前，國內(nèi)中小企業(yè)需要在市場縫隙中求生存，在細分市場中求發(fā)展，必須依靠企業(yè)上下的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新努力。據(jù)統(tǒng)計，世界上現(xiàn)有150萬種產(chǎn)品，而中國目前僅有40萬種。只有專注，企業(yè)才能創(chuàng)新，才能在創(chuàng)新上有所作為，才能把握機遇，勇于創(chuàng)新，提高創(chuàng)新成功的概率。