格魯夫的“偏執(zhí)狂生存”，就是典型的專注生存。對于專注產(chǎn)生預見力，格魯夫有切身的感受。格魯夫曾說：“只要涉及企業(yè)管理，我就相信偏執(zhí)萬歲。企業(yè)繁榮之中孕育著毀滅自身的種子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多……我認為，作為一名管理者，最重要的職責就是常常提防他人的襲擊，并把這種防范意識傳播給手下的工作人員。我不惜冒偏執(zhí)之名而整天疑慮的事情很多。我擔心產(chǎn)品會出岔，也擔心在時機未成熟時就介紹產(chǎn)品；我怕工廠運轉(zhuǎn)不靈，也怕工廠數(shù)目太多；我擔心用人的正確與否，也擔心員工的士氣低落。當然，我還擔心競爭對手。我擔心有人正在算計如何比我們做得多快好省，從而把我們的客戶搶走?！?/p>

在格魯夫身上，偏執(zhí)表現(xiàn)為對信念異乎尋常的執(zhí)著。他認為，企業(yè)繁榮之中時刻孕育著毀滅自身的種子，而他正是以偏執(zhí)的態(tài)度時刻關注著危機的降臨和“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”的到來。

在他看來，“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”就是企業(yè)面對的即將發(fā)生突變的那一刻。這時，企業(yè)面對的是“10倍速的變化”。這種變化可能來自技術的突進，可能來自競爭對手的策略，也可能來自企業(yè)自身組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。最主要的是，這種變化難以在事前的計劃中預測到，能否適應這種變化成為企業(yè)成敗的關鍵。他說：“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點能夠置人于死地，那些由于經(jīng)歷了轉(zhuǎn)折點的變化而開始衰退的企業(yè)，很少能夠重獲當年的昌盛?！痹?0世紀80年代，英特爾在電腦存儲器市場高居全球首位，然而日本廠商以“定價永遠低10%”的競爭策略擊垮了英特爾。格魯夫果斷決定：放棄存儲器。英特爾的高級經(jīng)理們質(zhì)問道：“你能想象沒有存儲器的英特爾？”他卻堅定地說：“我想我能?！爆F(xiàn)在，跨越轉(zhuǎn)折點的英特爾不僅是全球最大的微處理器供應商，它還創(chuàng)造著對自身產(chǎn)品的需求，使全世界的個人電腦用戶成為英特爾的追隨者。

“在霧中駕駛時，跟著前面的車的尾燈燈光行路會容易很多。‘尾燈’戰(zhàn)略的危險在于，一旦趕上并超過了前面的車，就沒有尾燈可以導航，失去了找到新方向的信心與能力?！痹诟耵敺虻难劾?，做一個追隨者是沒有前途的，“早早行動的公司正是將來能夠影響工業(yè)結(jié)構(gòu)、制定游戲規(guī)則的公司，只有早早行動，才有希望爭取未來的勝利?！?/p>

生存的著眼點，不是事物短期的發(fā)展而是事物的中長期發(fā)展。所以企業(yè)生存要求有執(zhí)著的專注精神。青蛙捕食時總是搶食活著的小動物。在青蛙的眼里，看不見不能動的食物。對五彩繽紛的外界，它們總是視而不見。而一旦有動物從它的面前越過，就很難逃過青蛙的大眼睛。專注讓青蛙捕食總是十拿九穩(wěn)，手到擒來。只有專注，才能在擅長的領域中有所作為；只有專注，才能做得比別人更專業(yè)，才能持續(xù)保持他人難以模仿的生存優(yōu)勢。企業(yè)只有長期專注于企業(yè)主攻方向，利用長久時間形成的生存優(yōu)勢(即核心生存力)，領先某個行業(yè)，企業(yè)才能在行業(yè)里長盛不衰。

專注就是集中所有資源朝一個方向用力沖刺。專注意味著堅持不懈、沉著冷靜，耐得住熱鬧，經(jīng)得住寂寞，堅守在自己熟悉的領域里不斷創(chuàng)新滿足市場變化，同時帶來客戶的需求價值變化。比如可口可樂、百事可樂是專門生產(chǎn)可樂的，紅牛一直專注于功能性飲料，華為誓死不進入電訊服務業(yè)，就是為了讓企業(yè)集中有限資源專注于培育核心生存力，追求核心生存的最高境界。太陽的能量比一束激光不知道要大多少倍，卻不能穿透一張紙，而激光卻能夠穿透厚厚的鋼板，這就是專注、聚焦的作用。企業(yè)要耐得住寂寞，就是要持續(xù)地專注，形成獨自掌握和占有資源的能力，這就是別人不能模仿復制只有自己獨有的生存優(yōu)勢基因。