“中端”企業(yè)突破競爭僵局的“1 2=3”個方向

緣起

愛情是一個永恒的話題，每個時代的每個人都會感興趣，但是并不是每一個人都有勇氣去寫關于愛情的文章，因為古往今來世界各地的文人墨客似乎已經(jīng)把愛情寫盡了，比如曹雪芹的《紅樓夢》和莎翁的《羅密歐與朱麗葉》。

戰(zhàn)爭也是一個永恒的話題，至少每個時代的每個男人都會感興趣，但是并不是每一個男人都有勇氣去寫關于戰(zhàn)爭的文章，因為古往今來世界各地的軍事理論家似乎已經(jīng)把戰(zhàn)爭寫盡了，比如孫子的《孫子兵法》和克勞塞韋茨的《戰(zhàn)爭論》。

商業(yè)競爭也將是一個永恒的話題，從今往后每一個時代的企業(yè)家都會感興趣，但是并不是每一個企業(yè)家都有勇氣去寫關于商業(yè)競爭戰(zhàn)略的文章，因為各個國家的管理學者似乎已經(jīng)把商業(yè)競爭寫盡了，比如麥克爾波特的《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》和C.K.普拉哈拉德的《為未來而競爭》（Competing for the Future）。特別是2005年春天筆者看到《藍海戰(zhàn)略》一書，兩位作者非常了不起地創(chuàng)造了“紅?！迸c“藍?！边@一對精妙絕倫的隱喻（單憑這一點他們就功不可沒，因為在管理學界通常想象力貧乏、言語枯燥無味），似乎超越了波特，因為波特提出了要么低成本要么差異化的競爭策略，而他們卻提出了低成本和差異化能夠同時實現(xiàn)的競爭策略，達到了“夫唯不爭故天下莫能與之爭”和“不戰(zhàn)而屈敵人之兵，善之善者也”的境界。在讀過《藍海戰(zhàn)略》之前，筆者對于商業(yè)競爭不但感興趣而且敢于寫一些豆腐塊文章談談有關商業(yè)競爭的話題，但是在《藍?！分薪葸^之后，再談到競爭戰(zhàn)略，筆者就覺得“眼前有景道不得，崔顥題詩在上頭”（雖然筆者并不是李白），于是決定再也不寫關于競爭戰(zhàn)略的文章了。然而，2006年春天，《銷售與市場》的張環(huán)副主編向筆者發(fā)出了一封“正式又隆重”的約稿信，希望筆者寫有關“突破競爭僵局”的話題，筆者真想回絕她，因為《藍海戰(zhàn)略》似乎已經(jīng)把這一主題寫盡了。但是，一方面張主編的盛情難卻，一方面筆者在拜讀過《銷售與市場》雜志社的編委會寫了的一篇洋洋灑灑的策劃案深受觸動，于是決定鼓足勇氣再來寫一點關于這一主題的東西，不求能像《藍?！纷髡吣菢犹岢鲆粋€完美的隱喻，但求在偏狹、混亂的管理思維的暗夜中發(fā)一點略微完整、略微清晰的光。

突破競爭僵局的3個方向

由于競爭僵局的存在是非常普遍的，對于競爭僵局的突破就顯得格外必要。但是，這種突破并不容易，完整地講，突破可分為“識破”與“打破”，所謂“識破”就是指要理解為什么會存在競爭僵局，所謂“打破”就是指要掌握如何才能突破僵局的方法。但是，要想真正地突破競爭僵局主要還靠各個企業(yè)的實踐，筆者在此只能提出一些思路。今天，困于競爭僵局中的中國企業(yè)最大的問題是身處“中端”（請不要理解成“銷售終端”的“終端”，也不要理解成“中間商”的“中間”），因而出路是顯而易見的，有且只有三個：向上、向下、向外。所謂“向上”是指眼睛盯著高端消費者或者高端消費情境，所謂“向下”是指眼睛盯著低端消費者或者低端消費情境，所謂“向外”是指眼睛盯著非消費者或者非消費情境。身處“中端”的中國企業(yè)并不甘心永遠處于中端，而是一心一意、殫精竭慮地想“向上”，所以筆者提出的第一個方向對于中國企業(yè)來說并不陌生、早已認同，但是對于另外兩個方向，中國的企業(yè)并不熟悉或者未必認同。因為這樣，所以筆者才把這三個出路稱為突破競爭僵局的“1 2”個方向。

向上：突破競爭僵局的第1個方向

根據(jù)哈佛大學商學院教授克里斯滕森的說法，顧客通常可以分為三類：不滿足型顧客、過度滿足型顧客和非顧客（包括顧客的非消費情境）。不滿足型顧客，通常不滿現(xiàn)有產(chǎn)品的各種局限，努力追求更好、更高的性能，過度滿足型顧客不愿意為過多、過高的性能付費，非顧客是指那些由于缺乏必要的財力、觀念或技能的顧客而暫不消費某一類產(chǎn)品或服務的潛在顧客。競爭策略的制定與執(zhí)行都離不開對三類顧客的考察與分析。照道理，企業(yè)的競爭和增長策略應該周全地考慮到這三種方向，但是，在現(xiàn)實中，大多數(shù)企業(yè)特別是大企業(yè)，都把眼光和精力放到高端的不滿足型顧客身上，把他們（高于一般）的需求當作行業(yè)發(fā)展和自身努力的（唯一）方向，不斷地推出改進型的、更加細分化的產(chǎn)品，大有“貨不驚人死不休”的味道，希望以此來贏得競爭對手的顧客，這種沉溺于現(xiàn)有顧客份額之爭的作法，套用《藍海戰(zhàn)略》中的說法，屬于陷于血腥的“紅?！敝畱?zhàn)，結果必然陷入“競爭僵局”，于是乎，需要向專家尋求“突圍”之術。我們的許多管理和營銷“專家”在聽取他們的“病情”之后，往往會指責他們?nèi)狈?chuàng)新精神，批評他們的產(chǎn)品還不夠精致、不夠上檔次，希望他們回去后多在更新、更好、更貴的產(chǎn)品上下功夫。這些企業(yè)非常聽“醫(yī)生”的話，拼命加大開發(fā)高檔產(chǎn)品的力度，引進了日本“持續(xù)改進”的管理流程以及美國“六西格瑪”的管理方法，開發(fā)出了在客觀評價上毫不亞于甚至優(yōu)于跨國公司的產(chǎn)品，但是，產(chǎn)品的銷路卻并不理想。為什么？因為大家都往高端市場上攀登，于是道路開始堵塞，這時候你發(fā)現(xiàn)“高處不勝寒”，急忙掉頭向低端市場走，但是遺憾地發(fā)現(xiàn)低端市場已經(jīng)被那些自己當初壓根兒就沒有瞧得起的企業(yè)和企業(yè)家占領了。這種上下沒著落的感覺與那些年輕時一心想高攀但終未成功的大齡未婚女子的心態(tài)應該是非常相似的，中國有一大批企業(yè)處于這樣的競爭僵局之中。

希望讀者不要誤解，“向上”的道路不是說對誰都是不通的，世界上所有成功的奢侈品品牌都走通了這條路。上個世紀九十年代，一向以生產(chǎn)實用、廉價汽車的日本豐田汽車公司推出了“凌志牌”豪華轎車（現(xiàn)已更名為“雷克薩斯”），就取得了非凡的成功，不僅為公司贏得尊重，而且創(chuàng)造了相當可觀的利潤，該公司“矢志不渝，追求完美”，終成正果。最近幾年，美國寶潔公司的玉蘭油品牌在中國日化市場上也走通了一條“向上”的道路，產(chǎn)品從當初的幾十元一瓶賣到了如今的幾百元一瓶，為玉蘭油在全球范圍內(nèi)升級為寶潔的大品牌做出了卓越的貢獻?！端{海戰(zhàn)略》一書中講的太陽馬戲團也是“向上”的精彩案例，該馬戲團通過有效的價值元素配置把他們的馬戲從中端提升到了可與高雅的音樂與舞蹈相媲美的高度，贏得了一大批“不滿足型顧客”。作為突破競爭僵局的三個方向之一，“向上”是一條最容易想到的道路，這條道路是能夠走得通的，但是問題在于選擇這條道路的企業(yè)和品牌太多了，于是走通的難度加大了，回報變小了。橫觀中外市場，這是一個毫無疑問的結論。

向下：突破競爭僵局的第2個方向

企業(yè)要想突破競爭僵局，不得不把眼光轉移到“向下”和“向外”上來，如果我們“向上”稱為“企業(yè)的保持型策略”，那么我們可以把“向下”和“向外”稱為“企業(yè)的顛覆型策略”。我們先談“向下”的顛覆型策略，這一策略是指通過服務過度滿足型顧客來打敗競爭對手的策略。在美國，這方面的成功案例不勝枚舉，在電訊業(yè)中，當初MCI公司通過提供便宜但質量并不太好的長途電話服務顛覆了一直提供質量高但價格也高的長途電話服務的AT$T公司，突破了美國電訊市場的競爭僵局；在零售業(yè)中，沃爾瑪通過提供超低的價格和較少的選擇、較差的服務顛覆了美國的許多百貨公司，突破了美國零售市場的競爭僵局；在航空業(yè)，西南航空公司靠低廉的價格但糟糕的飲食顛覆了許多大的航空公司，突破了美國航空市場的競爭僵局；在汽車業(yè)中，當初簡易但便宜的福特T型汽車顛覆了當時美國眾多的汽車公司，后來來自日本的豐田、尼桑和本田汽車顛覆了當時三大主要汽車公司，再后來來自韓國的現(xiàn)代和起亞又掀起了美國汽車業(yè)的第三次顛覆，所有這些向下的顛覆活動都突破了當時美國汽車市場的競爭僵局（而從今年開始，來自中國的李書福又將帶領他的吉利汽車去美國掀起汽車業(yè)的第四次顛覆，希望也能成功突破競爭僵局）。提出“核心競爭力”理論的美國學者普拉哈拉德在2004年寫了一本書，叫做《金字塔底部的財富》，該書不是從道義上號召企業(yè)去扶助第三世界的窮人，而是從經(jīng)濟學的角度論證眼睛向下、將低端市場的消費者是為目標顧客對于跨國公司來說是一項多么有利可圖的業(yè)務。

其實，在中國也有很多靠“向下顛覆”而成功的企業(yè)，在競爭激烈的日化行業(yè)里，生產(chǎn)雕牌洗衣粉的納愛斯集團、生產(chǎn)奇強洗衣粉的南風集團、江蘇的隆力奇集團都是成功的例證，飲料行業(yè)的娃哈哈更是這方面光輝的典范。其實，中國的家電行業(yè)和手機行業(yè)也都是因為擅長瞄準低端顧客稱雄市場的。但是，這樣做也有風險，這種風險隱藏在“價格戰(zhàn)”中，于是乎有很多人出于各種目的紛紛抨擊價格戰(zhàn)。但是，在筆者看來，價格戰(zhàn)并沒有什么不對或不好，關鍵看你在降低價格后還有沒有利潤，如果你的供應鏈成本管理得很好，而你的營銷花費也符合精益原則，使得你的產(chǎn)品或服務在價格戰(zhàn)中仍然有能夠接受的利潤，那你就是個大英雄，你就有可能是低成本策略的楷模。在這一方面，筆者特別推崇的企業(yè)是格蘭仕，這家敢于、善于、樂于向下滲透的企業(yè)成功地占據(jù)了中國微波爐市場的70%和世界微波爐市場的30%。翻遍所有以中克西、以快治慢、以小搏大的商業(yè)神話，幾乎都是大同小異的針對開發(fā)低端市場的“向下大躍進”（克里斯滕森語）。