“中端”企業(yè)突破競(jìng)爭(zhēng)僵局的“1 2=3”個(gè)方向

緣起

愛(ài)情是一個(gè)永恒的話題，每個(gè)時(shí)代的每個(gè)人都會(huì)感興趣，但是并不是每一個(gè)人都有勇氣去寫(xiě)關(guān)于愛(ài)情的文章，因?yàn)楣磐駚?lái)世界各地的文人墨客似乎已經(jīng)把愛(ài)情寫(xiě)盡了，比如曹雪芹的《紅樓夢(mèng)》和莎翁的《羅密歐與朱麗葉》。

戰(zhàn)爭(zhēng)也是一個(gè)永恒的話題，至少每個(gè)時(shí)代的每個(gè)男人都會(huì)感興趣，但是并不是每一個(gè)男人都有勇氣去寫(xiě)關(guān)于戰(zhàn)爭(zhēng)的文章，因?yàn)楣磐駚?lái)世界各地的軍事理論家似乎已經(jīng)把戰(zhàn)爭(zhēng)寫(xiě)盡了，比如孫子的《孫子兵法》和克勞塞韋茨的《戰(zhàn)爭(zhēng)論》。

商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也將是一個(gè)永恒的話題，從今往后每一個(gè)時(shí)代的企業(yè)家都會(huì)感興趣，但是并不是每一個(gè)企業(yè)家都有勇氣去寫(xiě)關(guān)于商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的文章，因?yàn)楦鱾€(gè)國(guó)家的管理學(xué)者似乎已經(jīng)把商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)寫(xiě)盡了，比如麥克爾波特的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》、《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》和C.K.普拉哈拉德的《為未來(lái)而競(jìng)爭(zhēng)》（Competing for the Future）。特別是2005年春天筆者看到《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書(shū)，兩位作者非常了不起地創(chuàng)造了“紅?！迸c“藍(lán)?！边@一對(duì)精妙絕倫的隱喻（單憑這一點(diǎn)他們就功不可沒(méi)，因?yàn)樵诠芾韺W(xué)界通常想象力貧乏、言語(yǔ)枯燥無(wú)味），似乎超越了波特，因?yàn)椴ㄌ靥岢隽艘吹统杀疽床町惢母?jìng)爭(zhēng)策略，而他們卻提出了低成本和差異化能夠同時(shí)實(shí)現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)策略，達(dá)到了“夫唯不爭(zhēng)故天下莫能與之爭(zhēng)”和“不戰(zhàn)而屈敵人之兵，善之善者也”的境界。在讀過(guò)《藍(lán)海戰(zhàn)略》之前，筆者對(duì)于商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不但感興趣而且敢于寫(xiě)一些豆腐塊文章談?wù)動(dòng)嘘P(guān)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的話題，但是在《藍(lán)?！分薪葸^(guò)之后，再談到競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，筆者就覺(jué)得“眼前有景道不得，崔顥題詩(shī)在上頭”（雖然筆者并不是李白），于是決定再也不寫(xiě)關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的文章了。然而，2006年春天，《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》的張環(huán)副主編向筆者發(fā)出了一封“正式又隆重”的約稿信，希望筆者寫(xiě)有關(guān)“突破競(jìng)爭(zhēng)僵局”的話題，筆者真想回絕她，因?yàn)椤端{(lán)海戰(zhàn)略》似乎已經(jīng)把這一主題寫(xiě)盡了。但是，一方面張主編的盛情難卻，一方面筆者在拜讀過(guò)《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》雜志社的編委會(huì)寫(xiě)了的一篇洋洋灑灑的策劃案深受觸動(dòng)，于是決定鼓足勇氣再來(lái)寫(xiě)一點(diǎn)關(guān)于這一主題的東西，不求能像《藍(lán)?！纷髡吣菢犹岢鲆粋€(gè)完美的隱喻，但求在偏狹、混亂的管理思維的暗夜中發(fā)一點(diǎn)略微完整、略微清晰的光。

突破競(jìng)爭(zhēng)僵局的3個(gè)方向

由于競(jìng)爭(zhēng)僵局的存在是非常普遍的，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)僵局的突破就顯得格外必要。但是，這種突破并不容易，完整地講，突破可分為“識(shí)破”與“打破”，所謂“識(shí)破”就是指要理解為什么會(huì)存在競(jìng)爭(zhēng)僵局，所謂“打破”就是指要掌握如何才能突破僵局的方法。但是，要想真正地突破競(jìng)爭(zhēng)僵局主要還靠各個(gè)企業(yè)的實(shí)踐，筆者在此只能提出一些思路。今天，困于競(jìng)爭(zhēng)僵局中的中國(guó)企業(yè)最大的問(wèn)題是身處“中端”（請(qǐng)不要理解成“銷(xiāo)售終端”的“終端”，也不要理解成“中間商”的“中間”），因而出路是顯而易見(jiàn)的，有且只有三個(gè)：向上、向下、向外。所謂“向上”是指眼睛盯著高端消費(fèi)者或者高端消費(fèi)情境，所謂“向下”是指眼睛盯著低端消費(fèi)者或者低端消費(fèi)情境，所謂“向外”是指眼睛盯著非消費(fèi)者或者非消費(fèi)情境。身處“中端”的中國(guó)企業(yè)并不甘心永遠(yuǎn)處于中端，而是一心一意、殫精竭慮地想“向上”，所以筆者提出的第一個(gè)方向?qū)τ谥袊?guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)并不陌生、早已認(rèn)同，但是對(duì)于另外兩個(gè)方向，中國(guó)的企業(yè)并不熟悉或者未必認(rèn)同。因?yàn)檫@樣，所以筆者才把這三個(gè)出路稱(chēng)為突破競(jìng)爭(zhēng)僵局的“1 2”個(gè)方向。

向上：突破競(jìng)爭(zhēng)僵局的第1個(gè)方向

根據(jù)哈佛大學(xué)商學(xué)院教授克里斯滕森的說(shuō)法，顧客通常可以分為三類(lèi)：不滿足型顧客、過(guò)度滿足型顧客和非顧客（包括顧客的非消費(fèi)情境）。不滿足型顧客，通常不滿現(xiàn)有產(chǎn)品的各種局限，努力追求更好、更高的性能，過(guò)度滿足型顧客不愿意為過(guò)多、過(guò)高的性能付費(fèi)，非顧客是指那些由于缺乏必要的財(cái)力、觀念或技能的顧客而暫不消費(fèi)某一類(lèi)產(chǎn)品或服務(wù)的潛在顧客。競(jìng)爭(zhēng)策略的制定與執(zhí)行都離不開(kāi)對(duì)三類(lèi)顧客的考察與分析。照道理，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)和增長(zhǎng)策略應(yīng)該周全地考慮到這三種方向，但是，在現(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)企業(yè)特別是大企業(yè)，都把眼光和精力放到高端的不滿足型顧客身上，把他們（高于一般）的需求當(dāng)作行業(yè)發(fā)展和自身努力的（唯一）方向，不斷地推出改進(jìn)型的、更加細(xì)分化的產(chǎn)品，大有“貨不驚人死不休”的味道，希望以此來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客，這種沉溺于現(xiàn)有顧客份額之爭(zhēng)的作法，套用《藍(lán)海戰(zhàn)略》中的說(shuō)法，屬于陷于血腥的“紅海”之戰(zhàn)，結(jié)果必然陷入“競(jìng)爭(zhēng)僵局”，于是乎，需要向?qū)＜覍で蟆巴粐敝g(shù)。我們的許多管理和營(yíng)銷(xiāo)“專(zhuān)家”在聽(tīng)取他們的“病情”之后，往往會(huì)指責(zé)他們?nèi)狈?chuàng)新精神，批評(píng)他們的產(chǎn)品還不夠精致、不夠上檔次，希望他們回去后多在更新、更好、更貴的產(chǎn)品上下功夫。這些企業(yè)非常聽(tīng)“醫(yī)生”的話，拼命加大開(kāi)發(fā)高檔產(chǎn)品的力度，引進(jìn)了日本“持續(xù)改進(jìn)”的管理流程以及美國(guó)“六西格瑪”的管理方法，開(kāi)發(fā)出了在客觀評(píng)價(jià)上毫不亞于甚至優(yōu)于跨國(guó)公司的產(chǎn)品，但是，產(chǎn)品的銷(xiāo)路卻并不理想。為什么？因?yàn)榇蠹叶纪叨耸袌?chǎng)上攀登，于是道路開(kāi)始堵塞，這時(shí)候你發(fā)現(xiàn)“高處不勝寒”，急忙掉頭向低端市場(chǎng)走，但是遺憾地發(fā)現(xiàn)低端市場(chǎng)已經(jīng)被那些自己當(dāng)初壓根兒就沒(méi)有瞧得起的企業(yè)和企業(yè)家占領(lǐng)了。這種上下沒(méi)著落的感覺(jué)與那些年輕時(shí)一心想高攀但終未成功的大齡未婚女子的心態(tài)應(yīng)該是非常相似的，中國(guó)有一大批企業(yè)處于這樣的競(jìng)爭(zhēng)僵局之中。

希望讀者不要誤解，“向上”的道路不是說(shuō)對(duì)誰(shuí)都是不通的，世界上所有成功的奢侈品品牌都走通了這條路。上個(gè)世紀(jì)九十年代，一向以生產(chǎn)實(shí)用、廉價(jià)汽車(chē)的日本豐田汽車(chē)公司推出了“凌志牌”豪華轎車(chē)（現(xiàn)已更名為“雷克薩斯”），就取得了非凡的成功，不僅為公司贏得尊重，而且創(chuàng)造了相當(dāng)可觀的利潤(rùn)，該公司“矢志不渝，追求完美”，終成正果。最近幾年，美國(guó)寶潔公司的玉蘭油品牌在中國(guó)日化市場(chǎng)上也走通了一條“向上”的道路，產(chǎn)品從當(dāng)初的幾十元一瓶賣(mài)到了如今的幾百元一瓶，為玉蘭油在全球范圍內(nèi)升級(jí)為寶潔的大品牌做出了卓越的貢獻(xiàn)?！端{(lán)海戰(zhàn)略》一書(shū)中講的太陽(yáng)馬戲團(tuán)也是“向上”的精彩案例，該馬戲團(tuán)通過(guò)有效的價(jià)值元素配置把他們的馬戲從中端提升到了可與高雅的音樂(lè)與舞蹈相媲美的高度，贏得了一大批“不滿足型顧客”。作為突破競(jìng)爭(zhēng)僵局的三個(gè)方向之一，“向上”是一條最容易想到的道路，這條道路是能夠走得通的，但是問(wèn)題在于選擇這條道路的企業(yè)和品牌太多了，于是走通的難度加大了，回報(bào)變小了。橫觀中外市場(chǎng)，這是一個(gè)毫無(wú)疑問(wèn)的結(jié)論。

向下：突破競(jìng)爭(zhēng)僵局的第2個(gè)方向

企業(yè)要想突破競(jìng)爭(zhēng)僵局，不得不把眼光轉(zhuǎn)移到“向下”和“向外”上來(lái)，如果我們“向上”稱(chēng)為“企業(yè)的保持型策略”，那么我們可以把“向下”和“向外”稱(chēng)為“企業(yè)的顛覆型策略”。我們先談“向下”的顛覆型策略，這一策略是指通過(guò)服務(wù)過(guò)度滿足型顧客來(lái)打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略。在美國(guó)，這方面的成功案例不勝枚舉，在電訊業(yè)中，當(dāng)初MCI公司通過(guò)提供便宜但質(zhì)量并不太好的長(zhǎng)途電話服務(wù)顛覆了一直提供質(zhì)量高但價(jià)格也高的長(zhǎng)途電話服務(wù)的AT$T公司，突破了美國(guó)電訊市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)僵局；在零售業(yè)中，沃爾瑪通過(guò)提供超低的價(jià)格和較少的選擇、較差的服務(wù)顛覆了美國(guó)的許多百貨公司，突破了美國(guó)零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)僵局；在航空業(yè)，西南航空公司靠低廉的價(jià)格但糟糕的飲食顛覆了許多大的航空公司，突破了美國(guó)航空市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)僵局；在汽車(chē)業(yè)中，當(dāng)初簡(jiǎn)易但便宜的福特T型汽車(chē)顛覆了當(dāng)時(shí)美國(guó)眾多的汽車(chē)公司，后來(lái)來(lái)自日本的豐田、尼桑和本田汽車(chē)顛覆了當(dāng)時(shí)三大主要汽車(chē)公司，再后來(lái)來(lái)自韓國(guó)的現(xiàn)代和起亞又掀起了美國(guó)汽車(chē)業(yè)的第三次顛覆，所有這些向下的顛覆活動(dòng)都突破了當(dāng)時(shí)美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)僵局（而從今年開(kāi)始，來(lái)自中國(guó)的李書(shū)福又將帶領(lǐng)他的吉利汽車(chē)去美國(guó)掀起汽車(chē)業(yè)的第四次顛覆，希望也能成功突破競(jìng)爭(zhēng)僵局）。提出“核心競(jìng)爭(zhēng)力”理論的美國(guó)學(xué)者普拉哈拉德在2004年寫(xiě)了一本書(shū)，叫做《金字塔底部的財(cái)富》，該書(shū)不是從道義上號(hào)召企業(yè)去扶助第三世界的窮人，而是從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度論證眼睛向下、將低端市場(chǎng)的消費(fèi)者是為目標(biāo)顧客對(duì)于跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)是一項(xiàng)多么有利可圖的業(yè)務(wù)。

其實(shí)，在中國(guó)也有很多靠“向下顛覆”而成功的企業(yè)，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的日化行業(yè)里，生產(chǎn)雕牌洗衣粉的納愛(ài)斯集團(tuán)、生產(chǎn)奇強(qiáng)洗衣粉的南風(fēng)集團(tuán)、江蘇的隆力奇集團(tuán)都是成功的例證，飲料行業(yè)的娃哈哈更是這方面光輝的典范。其實(shí)，中國(guó)的家電行業(yè)和手機(jī)行業(yè)也都是因?yàn)樯瞄L(zhǎng)瞄準(zhǔn)低端顧客稱(chēng)雄市場(chǎng)的。但是，這樣做也有風(fēng)險(xiǎn)，這種風(fēng)險(xiǎn)隱藏在“價(jià)格戰(zhàn)”中，于是乎有很多人出于各種目的紛紛抨擊價(jià)格戰(zhàn)。但是，在筆者看來(lái)，價(jià)格戰(zhàn)并沒(méi)有什么不對(duì)或不好，關(guān)鍵看你在降低價(jià)格后還有沒(méi)有利潤(rùn)，如果你的供應(yīng)鏈成本管理得很好，而你的營(yíng)銷(xiāo)花費(fèi)也符合精益原則，使得你的產(chǎn)品或服務(wù)在價(jià)格戰(zhàn)中仍然有能夠接受的利潤(rùn)，那你就是個(gè)大英雄，你就有可能是低成本策略的楷模。在這一方面，筆者特別推崇的企業(yè)是格蘭仕，這家敢于、善于、樂(lè)于向下滲透的企業(yè)成功地占據(jù)了中國(guó)微波爐市場(chǎng)的70%和世界微波爐市場(chǎng)的30%。翻遍所有以中克西、以快治慢、以小搏大的商業(yè)神話，幾乎都是大同小異的針對(duì)開(kāi)發(fā)低端市場(chǎng)的“向下大躍進(jìn)”（克里斯滕森語(yǔ)）。