抓住企業(yè)戰(zhàn)略的根源

通過(guò)無(wú)數(shù)電腦廠商的廣告轟炸，我們?cè)谫I(mǎi)電腦時(shí)指名要“Intel Inside(內(nèi)有英特爾處理器)”的。從286、386、486、奔騰、奔二、奔三、奔四以及迅馳等數(shù)字和名詞中，我們都知道英特爾公司是專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)微處理器（又稱(chēng)電腦芯片）的。但是，并不是很多人都知道，英特爾公司一開(kāi)始并不生產(chǎn)微處理器，而是生產(chǎn)存儲(chǔ)器的。應(yīng)該說(shuō)，英特爾公司從生產(chǎn)存儲(chǔ)器到生產(chǎn)微處理器的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是非常成功的。那么，其成功的關(guān)鍵是什么呢？不了解情況的人可能會(huì)推斷說(shuō)，關(guān)鍵在于“深謀遠(yuǎn)慮”的英特爾高層領(lǐng)導(dǎo)人安德魯葛洛夫及其團(tuán)隊(duì)，要么依靠企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃人員，要么聘請(qǐng)了麥肯錫之類(lèi)戰(zhàn)略咨詢公司，進(jìn)行了大量科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治?，提出了系統(tǒng)、有效的轉(zhuǎn)型方案。其實(shí)不然，英特爾公司當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變幾乎完全因?yàn)橹袑庸芾砣藛T的資源分配流程和原則（詳情可參閱美國(guó)斯坦福大學(xué)伯格曼教授的《戰(zhàn)略就是命運(yùn)》一書(shū)）：

1971年，當(dāng)英特爾公司還在生產(chǎn)存儲(chǔ)器的時(shí)候，一位為一項(xiàng)由一家日本公司資助的項(xiàng)目工作的工程師偶然發(fā)明了微處理器。微處理器發(fā)明以后，其業(yè)務(wù)呈逐漸增長(zhǎng)趨勢(shì)，但是總體來(lái)說(shuō)根本不能跟占英特爾公司大頭的存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)相提并論。當(dāng)時(shí)，英特爾公司每個(gè)月的產(chǎn)能是有限的，因此必須進(jìn)行統(tǒng)籌安排。銷(xiāo)售人員把每種產(chǎn)品的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)數(shù)提出來(lái)，會(huì)計(jì)部門(mén)則根據(jù)單位晶元毛利率來(lái)由高到低地排列生產(chǎn)順序，毛利率越高的產(chǎn)品其生產(chǎn)優(yōu)先性也越高。

到了二十世紀(jì)八十年代初期，日本的存儲(chǔ)器生產(chǎn)廠商大舉進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，把存儲(chǔ)器的價(jià)格大大降低，英特爾公司的存儲(chǔ)器也不得不跟著降價(jià)，這樣存儲(chǔ)器就成了英特爾公司產(chǎn)品毛利率最低的產(chǎn)品了，按照該公司的資源分配原則在生產(chǎn)優(yōu)先性上只能敬陪末座了。相反，該公司的微處理器由于沒(méi)有什么競(jìng)爭(zhēng)，因而成為優(yōu)先考慮生產(chǎn)的產(chǎn)品。雖然英特爾的高層沒(méi)有做出明確的撤出存儲(chǔ)器市場(chǎng)的決策（相反，他們還將公司大部分的研究與開(kāi)發(fā)開(kāi)支用于存儲(chǔ)器上），但是中層管理者（特別是會(huì)計(jì)部門(mén)）卻通過(guò)公司認(rèn)同的資源分配流程系統(tǒng)性地撤離存儲(chǔ)器市場(chǎng)。

1984年，英特爾公司經(jīng)歷了一次財(cái)務(wù)危機(jī)，存儲(chǔ)器占公司的總生產(chǎn)量已經(jīng)微乎其微了，這時(shí)公司管理層認(rèn)識(shí)到因特爾公司已不再是一家存儲(chǔ)器公司（用于存儲(chǔ)器的研發(fā)開(kāi)支幾乎全部停止），而是一家微處理器公司。公司高層不僅從心里順應(yīng)了“民意”，而且還通過(guò)以舊公司領(lǐng)導(dǎo)人的身份從旋轉(zhuǎn)門(mén)里出去、然后又以新公司領(lǐng)導(dǎo)人的身份從旋轉(zhuǎn)門(mén)里進(jìn)去這樣的儀式向人們展示公司轉(zhuǎn)型的正式?jīng)Q心。

面臨轉(zhuǎn)型的許多中國(guó)企業(yè)往往認(rèn)為，戰(zhàn)略的制定是一個(gè)神秘的過(guò)程，一定得有公司高層的直接推動(dòng)，一定得有專(zhuān)門(mén)的戰(zhàn)略規(guī)劃人員，一定得用外面的咨詢公司。英特爾公司戰(zhàn)略制定的故事告訴我們，戰(zhàn)略其實(shí)沒(méi)有那么復(fù)雜，不一定要雇傭咨詢公司，不一定要有戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)或人員，甚至不一定要有高層領(lǐng)導(dǎo)的直接參與。戰(zhàn)略，其實(shí)是企業(yè)資源分配流程的產(chǎn)物，一個(gè)企業(yè)只要真正把資源分配搞對(duì)了，其戰(zhàn)略就水到渠成、應(yīng)運(yùn)而生了。但是，有許多人和許多企業(yè)認(rèn)為是戰(zhàn)略決定了企業(yè)的資源分配流程，所以往往先制定所謂的戰(zhàn)略再根據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行企業(yè)的資源分配，這是不對(duì)的、行不通的或言行不一的。

我們看企業(yè)的戰(zhàn)略，不能光看企業(yè)的戰(zhàn)略聲明或戰(zhàn)略描述，這些東西由于某些學(xué)者的提倡而以“戰(zhàn)略意圖”的名義大行于世。企業(yè)實(shí)際的戰(zhàn)略不是這些東西，而是那些真實(shí)的行為（相對(duì)于“戰(zhàn)略意圖”，可稱(chēng)之為“戰(zhàn)略行動(dòng)”）。中國(guó)有句話：“察其言，觀其行”，還有“行勝于言”，這對(duì)于判別企業(yè)的戰(zhàn)略特別適用。因特爾公司的董事局主席葛洛夫也說(shuō)：“為了理解公司的實(shí)際戰(zhàn)略，要注意他們做什么，而不是他們說(shuō)什么。”體現(xiàn)企業(yè)真實(shí)戰(zhàn)略的行為從企業(yè)資源的去向中可以完全看出。任何一個(gè)企業(yè)都是通過(guò)其資源分配流程來(lái)決定資助哪些項(xiàng)目、執(zhí)行哪些項(xiàng)目、否定哪些項(xiàng)目的。因而從企業(yè)所支持的產(chǎn)品、服務(wù)、流程、渠道、傳播、合作伙伴、兼并項(xiàng)目等，我們不難看出其中折射的真實(shí)戰(zhàn)略。

把企業(yè)的戰(zhàn)略回歸到資源分配流程是管理認(rèn)識(shí)上的一大提高，廓清了“戰(zhàn)略決定資源分配” 的思想迷霧，為提高公司的戰(zhàn)略管理水平找準(zhǔn)了方向。但是，“百尺竿頭更進(jìn)步，”我們還應(yīng)該找出企業(yè)資源分配流程中最關(guān)鍵的因素。這一最關(guān)鍵的因素是什么呢？是資源分配流程中真正發(fā)揮作用的標(biāo)準(zhǔn)和原則，這里筆者稱(chēng)之為“企業(yè)的價(jià)值觀?！笔瞧髽I(yè)的價(jià)值觀決定著企業(yè)各個(gè)方面、各個(gè)層面資源分配的優(yōu)先性。在企業(yè)的戰(zhàn)略制定過(guò)程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須主動(dòng)認(rèn)識(shí)、理解和控制那些已經(jīng)和即將影響資源分配的價(jià)值準(zhǔn)則。在一個(gè)企業(yè)中，每個(gè)人每一天都要做出一些優(yōu)先性決定，高管人員要對(duì)新產(chǎn)品、新服務(wù)、新流程、新項(xiàng)目的投資做出優(yōu)先性決定，銷(xiāo)售人員要決定優(yōu)先拜訪哪個(gè)客戶、優(yōu)先推銷(xiāo)那個(gè)產(chǎn)品，科研人員要決定優(yōu)先開(kāi)發(fā)那個(gè)產(chǎn)品，生產(chǎn)人員要決定優(yōu)先生產(chǎn)哪些產(chǎn)品，物流人員要決定優(yōu)先滿足那些客戶的要求。這些優(yōu)先性決定從很大程度上會(huì)影響一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略方向。因此，企業(yè)的管理者就不得不管理這些優(yōu)先性決定，而管理這些優(yōu)先性決定的有效方法就是確立并貫徹清晰、一致的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，使之能被企業(yè)所有員工理解，從而在各自日常的優(yōu)先性決定中采納這些標(biāo)準(zhǔn)；否則，企業(yè)的戰(zhàn)略就不能得到有效的落實(shí)。

通常來(lái)講，企業(yè)的價(jià)值觀主要表現(xiàn)在兩個(gè)問(wèn)題上，一是成本結(jié)構(gòu)及其所決定的毛利率，一個(gè)新機(jī)會(huì)所必需達(dá)到的規(guī)模門(mén)檻。先講毛利率，本文開(kāi)頭所介紹的英特爾戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型背后的價(jià)值觀就是產(chǎn)品的毛利率，對(duì)于這一企業(yè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的堅(jiān)持導(dǎo)致了對(duì)存儲(chǔ)器產(chǎn)品的抑制和對(duì)微處理器產(chǎn)品的推舉，從而使該公司抓住了個(gè)人電腦市場(chǎng)發(fā)展的一個(gè)重大戰(zhàn)略機(jī)遇。英特爾公司當(dāng)時(shí)的成本結(jié)構(gòu)使其無(wú)法接受低毛利率的產(chǎn)品，因而不得不轉(zhuǎn)向高毛利的微處理器，這反倒成就了該公司。但是，并不是所有的公司在向高毛利產(chǎn)品轉(zhuǎn)移過(guò)程中都能成功，有時(shí)候向高毛利產(chǎn)品轉(zhuǎn)移如果沒(méi)有成功的可能，企業(yè)就不能想辦法改變成本結(jié)構(gòu)，通過(guò)降低成本來(lái)提高或維持一定的毛利率，再不行就不得不接受更低的毛利率，這就涉及到企業(yè)價(jià)值觀的改變。毛利率這一價(jià)值觀能夠廣泛而深刻地影響一個(gè)企業(yè)的資源分配流程及其結(jié)果，從而影響其戰(zhàn)略的制定、選擇和執(zhí)行。

企業(yè)價(jià)值觀的第二方面是一個(gè)新機(jī)會(huì)到底有多大才會(huì)引起企業(yè)的興趣。某些企業(yè)由于自身規(guī)模達(dá)到了一定程度，往往形成一種“只要西瓜不要芝麻”的價(jià)值觀，對(duì)于許多日后能夠長(zhǎng)成西瓜、甚至超過(guò)西瓜的芝麻視而不見(jiàn)，甚至嗤之以鼻。這樣一來(lái)，企業(yè)就難免錯(cuò)過(guò)許多良機(jī)，造成戰(zhàn)略性失誤，而且將來(lái)悔之晚矣。這方面的例子不勝枚舉，由于機(jī)會(huì)規(guī)模這一價(jià)值觀的限制，IBM失去了個(gè)人電腦操作軟件這一巨大市場(chǎng)，施樂(lè)失去了小型復(fù)印機(jī)這一巨大市場(chǎng)，柯達(dá)失去了數(shù)字照相這一巨大市場(chǎng)，等等等等。相反，一些不嫌芝麻小的微軟和佳能等企業(yè)抓住了市場(chǎng)機(jī)遇，可謂“戰(zhàn)略正確”。在顛覆性創(chuàng)新方面，“大戶人家、大戶心態(tài)”和“小戶人家、小戶心態(tài)”都是行不通的，只有“大戶人家、小戶文化”或“小戶人家、大戶志向”才行得通。

除了毛利率和機(jī)會(huì)規(guī)模等方面的企業(yè)價(jià)值觀以外，企業(yè)經(jīng)理人的任期及其升遷標(biāo)準(zhǔn)也在很大程度上影響著企業(yè)的資源分配的優(yōu)先性，但凡有利于他們高升的新產(chǎn)品和新流程都會(huì)得到其所控制的資源，如果這種分配不利于企業(yè)把握真正的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行就會(huì)大打折扣。另外，企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)分配制度，特別是銷(xiāo)售人員的獎(jiǎng)勵(lì)分配制度，可以嚴(yán)重影響資源的優(yōu)先性分配。這些因素，企業(yè)在制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的過(guò)程中不得不考慮。

企業(yè)的戰(zhàn)略既需要深思熟慮（有人稱(chēng)之為引導(dǎo)型戰(zhàn)略）又需要隨機(jī)應(yīng)變（有人稱(chēng)之為自發(fā)型戰(zhàn)略），但是不管是引導(dǎo)型還是自發(fā)型，戰(zhàn)略的形成都是資源分配的結(jié)果。對(duì)于很多已經(jīng)度過(guò)了初創(chuàng)時(shí)期、希望引入正式的戰(zhàn)略制定流程和機(jī)制的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，面對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)不要輕易放棄隨機(jī)應(yīng)變的自發(fā)型戰(zhàn)略制定法，而是要巧妙地將已在西方大企業(yè)中成熟應(yīng)用的正規(guī)的引導(dǎo)型戰(zhàn)略與貼近中國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)的因應(yīng)能力結(jié)合起來(lái)。可以說(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略制定的重點(diǎn)就在于對(duì)資源分配流程的重視、評(píng)議和整改，其中重中之重又在于“企業(yè)價(jià)值觀”的確立、實(shí)踐與堅(jiān)持。中國(guó)有很多事情需要從娃娃抓起，但是由于企業(yè)戰(zhàn)略這一“娃娃”的“爸爸”是資源分配流程，而資源分配流程的“爸爸”又是企業(yè)價(jià)值觀，所以筆者在此提出企業(yè)戰(zhàn)略要從價(jià)值觀這一“爺爺”抓起—— 抓住價(jià)值觀，也就抓住了企業(yè)戰(zhàn)略的根源。