其實(shí)，希爾斯2004年在春夏季的競(jìng)爭(zhēng)中徹底敗北并不只是一次偶然的命運(yùn)捉弄。這幾年來(lái)，公司一直存在著很大的策略上的失誤，盡管公司每年的服裝銷(xiāo)售量高達(dá)45億美金，但是其收入?yún)s是年年下降。這也迫使2000年新上任的總裁拉斯重整公司服裝生意。但是，拉斯看來(lái)并沒(méi)有成為希爾斯的救命天神，服裝和飾品的銷(xiāo)售量依然是屢屢滑坡：2001年下降6.8%，2002 年下降10.2%， 2003 年有所回升，但是仍然下降4.2%。在這三年中，希爾斯眼睜睜地看著自己的服裝生意被沃爾瑪和 Target活生生地?fù)屪吡耍?損失將近8億美金，后兩家商店準(zhǔn)確地捕捉市場(chǎng)趨勢(shì)，在認(rèn)識(shí)到服裝消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣開(kāi)始向?qū)嶋H型、經(jīng)濟(jì)型方向轉(zhuǎn)變之后，有針對(duì)性地推廣相對(duì)實(shí)惠的服裝產(chǎn)品，蠶食了許多原先屬于希爾斯的消費(fèi)市場(chǎng)。

分析下來(lái)，希爾斯的失敗有很大的一部分是由于公司在組織人事上的失誤所造成的。這還得從公司2001 年用18億美金巨額兼并了Lands’ End 后說(shuō)起。當(dāng)年公司決定兼并Lands’ End， 不論是在零售業(yè)還是別的行業(yè)，還引起了不小的轟動(dòng)，可算是傳統(tǒng)的店家企業(yè)反購(gòu)無(wú)店家銷(xiāo)售的一個(gè)典型例子。其實(shí)，希爾斯并購(gòu)Lands’ End主要的目的就是希望Lands’ End的加入能夠重整被沖擊的公司的服裝銷(xiāo)售市場(chǎng)。公司新總裁認(rèn)為L(zhǎng)ands’ End的郵件和網(wǎng)上訂購(gòu)服裝這一新的模式可以讓公司的老服裝品牌如Trader Bay和 Crossroads 等能夠逐漸退出歷史舞臺(tái)。因此，公司管理高層將公司進(jìn)行了大換血，Lands’ End的管理人員成為希爾斯服裝部分的主要管理者，30% 的服裝進(jìn)貨人員被迫離開(kāi)公司，因?yàn)樗麄冞^(guò)去只擅長(zhǎng)于直接從服裝生產(chǎn)商那里訂購(gòu)產(chǎn)品，和Lands’ End的方法有明顯的沖突。但是，實(shí)際的運(yùn)營(yíng)狀況讓公司大跌眼鏡，盡管新總裁拉斯預(yù)見(jiàn)到Lands’ End的管理人員在從郵件訂購(gòu)這一模式轉(zhuǎn)向店家零售方面會(huì)有些陌生，但是沒(méi)想到這種陌生這么難克服。這些Lands’ End的管理人員不僅不能將自己原先先進(jìn)的郵購(gòu)經(jīng)驗(yàn)有效地遷移到店家訂貨上來(lái)，而且扭曲了公司原先還算有效的配貨訂貨系統(tǒng)。因?yàn)?，事?shí)上，郵件訂購(gòu)與店家銷(xiāo)售相比起來(lái)，有著相對(duì)緊縮的訂貨空隙時(shí)間，而且貨物也是統(tǒng)一地進(jìn)倉(cāng)和出倉(cāng)，倉(cāng)庫(kù)也是相應(yīng)集中，貨物能夠直接地運(yùn)送到消費(fèi)者手中。但是對(duì)希爾斯這么一個(gè)大型的連鎖零售店， 很關(guān)鍵的一點(diǎn)就是公司得有精確的計(jì)劃，從而在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)將適當(dāng)?shù)纳唐方M合及時(shí)地運(yùn)送到適當(dāng)?shù)纳痰?。Lands’ End的貨物也由于他們自己的供應(yīng)商誤了時(shí)間，以至于晚了好久才送到希爾斯的商店中。公司的服裝供應(yīng)商看來(lái)是在忙于將運(yùn)行集中化，卻忘了最重要的要將貨物及時(shí)運(yùn)送到商店中，從而讓消費(fèi)者及時(shí)地看到這些新貨品。公司管理者也不得不承認(rèn)說(shuō)，公司喪失了很多組織記憶，新的組織人事的調(diào)整在這個(gè)春季戰(zhàn)略中不僅未起到有效的作用，反而是造成了很大的波動(dòng)。

由于人事的大幅調(diào)整，那些幸存下來(lái)的管理人員開(kāi)始變得萎萎縮縮，結(jié)果是將事態(tài)向更嚴(yán)重的方向發(fā)展，終究發(fā)展到不可收拾：他們被上一年的過(guò)度訂貨嚇怕了，因而矯枉過(guò)正，大幅度壓低當(dāng)年春天的訂貨。過(guò)度的訂貨造成的是大量的清倉(cāng)削價(jià)處理商品，從而使得公司的季度毛利潤(rùn)大大下降，盡管年初，美國(guó)國(guó)內(nèi)的零售集團(tuán)信息采集部一致認(rèn)為當(dāng)年美國(guó)消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)信心將會(huì)較往年有所增加，第一季度預(yù)計(jì)消費(fèi)者的零售將會(huì)增加6個(gè)百分點(diǎn)，但是希爾斯的采購(gòu)人員卻無(wú)視這一報(bào)告，將公司這一季度的訂貨貿(mào)然地降低了14個(gè)百分點(diǎn)之多。許多行業(yè)內(nèi)的專(zhuān)家都為此大跌眼鏡，因?yàn)樵谒麄冄劾铮査惯@個(gè)老牌零售巨人，應(yīng)該是不會(huì)犯這樣有悖常情的低級(jí)愚蠢的錯(cuò)誤的。其實(shí)要找原因并不難，有一點(diǎn)是很明顯的：希爾斯現(xiàn)存的高層管理人員嚴(yán)重地缺乏大商場(chǎng)的零售及貨物流通經(jīng)驗(yàn)。新總裁手下的高層管理人員當(dāng)中，有14人在希爾斯呆了不到三年的時(shí)間，而且只有一兩個(gè)擁有零售經(jīng)驗(yàn)。新總裁拉斯自己的專(zhuān)項(xiàng)也不是零售，而是金融業(yè)。他的首席商場(chǎng)管理人員考斯比則是從快餐業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)來(lái)的，從管理肯德基的炸雞、必勝客的比薩餅和Taco Bell的墨西哥式食品一下子轉(zhuǎn)到銷(xiāo)售服裝、電器和工具，這之間必然有著認(rèn)知和能力上的差異，磨合期是不可避免的，磨合不成功的可能性也是很大的。

春夏之季的這場(chǎng)零售戰(zhàn)役，希爾斯是丟盔卸甲地?cái)∠玛噥?lái)，為了安慰憤怒的投資者，拉斯許諾要在接下來(lái)夏末秋初學(xué)生回校這一戰(zhàn)役中重整旗鼓，收復(fù)失地。學(xué)生回校這一期間對(duì)零售商們來(lái)說(shuō)，可算是一年中除了年末節(jié)日之外最大的時(shí)機(jī)了，希爾斯的管理人員們開(kāi)始信誓旦旦地保證，“我們犯了錯(cuò)誤，我們很清醒地意識(shí)到了我們的問(wèn)題，我們知道該如何地解決，我們也會(huì)解決這些問(wèn)題，我們的服裝生意將會(huì)回到正確的軌道上來(lái)的?！苯鉀Q問(wèn)題的一個(gè)具體體現(xiàn)時(shí)，希爾斯最近將目光盯緊了大量的西班牙裔的婦女身上，他們?yōu)檫@群特定的消費(fèi)者增加了他們所鐘意的服裝品牌。同時(shí)在配銷(xiāo)貨物渠道這一致命關(guān)節(jié)處，公司轉(zhuǎn)向了“控制和流動(dòng)”并存的模式，商店的主管人員在每一季的開(kāi)始只能獲得少量的進(jìn)貨，但是他們可以隨著市場(chǎng)和消費(fèi)者需求的變化，及時(shí)地向公司的137個(gè)配貨中心訂貨。照希爾斯公司的管理人員的說(shuō)法，這是公司第一次真正地去了解商店的需求，第一次將權(quán)力下放到各個(gè)分店手中。但愿希爾斯采取的這一系列的措施能夠真正地改變公司的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)，讓這個(gè)老牌零售商老當(dāng)益壯，甚至返老還童。

經(jīng)營(yíng)一家大型商店是不容易的，老子說(shuō)：“治大國(guó)如烹小鮮”，其實(shí)，開(kāi)大店亦如此。與來(lái)勢(shì)洶洶的世界各國(guó)零售巨頭一決雌雄的中國(guó)零售企業(yè)，應(yīng)該從希爾斯的失敗中汲取教訓(xùn)，避免犯相同的錯(cuò)誤，這樣才有可能贏得中國(guó)消費(fèi)者的青睞，在激烈的零售競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地。