開(kāi)大店如烹小鮮—— 美國(guó)大型百貨商店希爾斯的經(jīng)營(yíng)敗績(jī)

“山雨欲來(lái)風(fēng)滿樓?！卑凑罩袊?guó)入世的承諾，入世三年之內(nèi)將取消外資在中國(guó)投資零售業(yè)的地域、數(shù)量限制和企業(yè)股權(quán)比例的限制，2004年12月11日中國(guó)零售業(yè)入世過(guò)渡期正式結(jié)束，此后中國(guó)的零售市場(chǎng)全面向外資開(kāi)放。面對(duì)這樣的態(tài)勢(shì)，中國(guó)的零售企業(yè)如今如臨大敵，個(gè)個(gè)膽戰(zhàn)心驚。其實(shí)，他們不必這么長(zhǎng)別人的志氣，滅自己的威風(fēng)。并不是每個(gè)外國(guó)零售企業(yè)都那么強(qiáng)大，那么不可戰(zhàn)勝， 有的在自己的國(guó)土上也常打敗仗，美國(guó)的第六大零售企業(yè)希爾斯就是這樣一家企業(yè)。

希爾斯的全名叫做希爾斯羅伯克公司，該公司的歷史要追溯到1886年：一個(gè)位于明尼蘇達(dá)州的鐵路專員里查德希爾斯收到一箱次品手表后開(kāi)始向他的同事出售，7年后他正式注冊(cè)成立公司。在19世紀(jì)后期，希爾斯間接或直接地改變了很多美國(guó)人的生活。在美國(guó)還沒(méi)有另外一家企業(yè)能象希爾斯那樣對(duì)美國(guó)20世紀(jì)的大眾消費(fèi)產(chǎn)生過(guò)如此巨大的影響。希爾斯也曾經(jīng)是美國(guó)文化的孕育中心，這家店細(xì)心地觀察美國(guó)老百姓的日常生活和需求，應(yīng)他們的要求將令人心動(dòng)的產(chǎn)品推廣給他們；最重要的是，希爾斯是第一個(gè)送貨上門的商店，這是前所未有的策略，希爾斯因此成為美國(guó)20世紀(jì)歷史上最為人信服的一家企業(yè)，并且穩(wěn)步地發(fā)展成為當(dāng)時(shí)世界上第7大企業(yè)。后來(lái)，希爾斯推出了郵件訂購(gòu)的新概念，穩(wěn)固了自己的地位，這個(gè)新概念現(xiàn)在已經(jīng)廣泛地在各大領(lǐng)域里運(yùn)用，是網(wǎng)絡(luò)訂購(gòu)的前導(dǎo)。

當(dāng)年希爾斯的聲名如同芝加哥中心佇立著的希爾斯高塔（曾經(jīng)一度是美國(guó)乃至世界上最高的建筑）那樣，如日中天。但是，如同希爾斯大樓后來(lái)紛紛被其他大樓超過(guò)一樣，希爾斯公司在20世紀(jì)后期開(kāi)始衰落。社會(huì)巨變，消費(fèi)者的心態(tài)和行為也進(jìn)入一個(gè)無(wú)法有效預(yù)測(cè)的階段，希爾斯面臨巨大的壓力，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一個(gè)個(gè)大踏步地前行，而它自身還在慢慢地調(diào)整，顯現(xiàn)出老態(tài)龍鐘的狀態(tài)。2003年以來(lái)，更是在季節(jié)性的調(diào)整上犯了很大的錯(cuò)誤，要知道，對(duì)一個(gè)零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，季節(jié)性的策略可算是整個(gè)企業(yè)策略調(diào)整中最重要但也是最棘手的一環(huán)了。

每年兩月份，所有的美國(guó)零售商都為消費(fèi)者的春季購(gòu)物做好準(zhǔn)備，各大商店，比如說(shuō)J.C. Penny、 Target 和沃爾瑪 等，都在小鼴鼠探春那天，向走進(jìn)這些商店的人們展示一架一架的游泳衣和一堆一堆的短褲、短衣，而把冬天的衣物推到打折區(qū)去了。但是在希爾斯全國(guó)871個(gè)分店里，消費(fèi)者所看到的卻還是滿眼滿架的高領(lǐng)毛衣和厚厚的絨布外套，直到三月中期，那些夏日服裝和無(wú)袖套頭衫才最終運(yùn)到店里，但品種卻是少得可憐?？磥?lái)，希爾斯的春夏日訂貨不僅僅訂得比其他商店晚，而且更奇怪的是訂的貨也遠(yuǎn)比其他商店少。

這種訂貨方法出自希爾斯這樣一個(gè)零售老將似乎不可思議，但卻是事實(shí)，這一敗筆對(duì)它來(lái)說(shuō)是雪上加霜。多年來(lái)希爾斯一直使用不惜血本大幅降價(jià)的方法來(lái)與同行競(jìng)爭(zhēng)，盡力縮小自己與沃爾瑪和 Target之間的差距。然而，其他大型的零售商在這場(chǎng)春夏戰(zhàn)爭(zhēng)中都取得了或大或小的成功，達(dá)到了自己的預(yù)期目標(biāo)，唯有希爾斯的銷售卻是呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，而且這種下降趨勢(shì)將會(huì)延續(xù)到2004年夏天。正如一家位于芝加哥的零售商咨詢公司分析的那樣，“如果你在春季喪失了一到兩個(gè)星期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這也意味著你已經(jīng)喪失了整個(gè)春夏季的市場(chǎng)。消費(fèi)者尤其是廣大的女性消費(fèi)者通常在決定購(gòu)買上比正常的氣候變化要早一拍。”而希爾斯卻是恰恰是晚了這一重要的一拍。

那么，希爾斯這個(gè)美國(guó)最古老的零售商怎么反而會(huì)犯這么低級(jí)、這么幼稚的錯(cuò)誤呢？在2004年4月份的公司一季度收入新聞發(fā)布會(huì)上，公司主席和總裁將公司的失敗歸罪于公司的配貨系統(tǒng)，申明公司的最大失誤就在于公司沒(méi)有能夠準(zhǔn)備好充足的貨品以供消費(fèi)者選擇。但是，業(yè)內(nèi)行家和評(píng)論家則一針見(jiàn)血地指出，真正的失誤在于公司的管理策略的大方向失誤：希爾斯前一陣子趕走了太多有豐富零售經(jīng)驗(yàn)的高層管理人員，這些人擁有豐富的零售經(jīng)驗(yàn)，他們不僅理解服裝市場(chǎng)和生產(chǎn)經(jīng)銷商，最重要的是，他們還深知希爾斯公司本身的特點(diǎn)和弱點(diǎn)。而那些留在公司內(nèi)的人正是那些在2003年預(yù)訂了太多貨品從而留下了一大堆庫(kù)存的人，而到了2004年，他們?yōu)榱吮M量消化上一年的庫(kù)存，就壓縮當(dāng)年的新訂貨，從而造成了一種惡性循環(huán)。甚至是希爾斯高價(jià)收購(gòu)的、一直以精確預(yù)測(cè)和有效訂貨而著稱的美國(guó)最大的服裝郵購(gòu)公司Lands’End，這一季竟也未能逃脫與母公司相同的命運(yùn)，這實(shí)在是令人扼腕嘆息。