Costco—— 迂回作戰(zhàn)

Costco的策略就是選擇與沃爾瑪不同的目標(biāo)顧客，也就是針對(duì)那些手上有閑錢但是又希望用較低的價(jià)格購買到高品質(zhì)產(chǎn)品的顧客。他們的這一定位主要針對(duì)的進(jìn)攻對(duì)象就是沃爾瑪旗下的山姆俱樂部。

總部設(shè)在西雅圖的Costco是美國第五大零售商，其現(xiàn)任掌門人杰弗?伯勞茨曼與沃爾瑪之間的刀光劍影已經(jīng)持續(xù)了20多年，他深知沃爾瑪這個(gè)武林霸主每到一地所帶來的“災(zāi)難”，“一旦沃爾瑪進(jìn)入到某一個(gè)地方，便是死神的降臨和無法想象的毀滅。”盡管如此，Costco依然沒有放棄抗?fàn)幍臎Q心。在俱樂部賣場(chǎng)—— 一個(gè)超過15萬英尺的倉庫式店堂—— Costco既銷售預(yù)加工過的熟食，也銷售著名的Bianchi自行車，持續(xù)不斷地給山姆俱樂部沉重的打擊。盡管相比起來，Costco比山姆俱樂部要少將近200多個(gè)分店，但是2004年其旗下的俱樂部收入達(dá)到470億美金，比山姆俱樂部多了100億，更重要的是，其利潤是后者的四倍多。秘密在哪里呢？還得從公司的創(chuàng)始開始說起。1982年，還是一個(gè)投資風(fēng)險(xiǎn)管理商的杰弗和他的合伙人借鑒歐洲零售巨頭家樂福的做法開設(shè)了Costco， 主要銷售新鮮食品加上一些辦公室設(shè)備。他們預(yù)見到商店能夠以較為低廉的價(jià)格給人們供應(yīng)高檔的商品，為此，他們將其目標(biāo)顧客聚焦為中小企業(yè)主。因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)那些中小企業(yè)主往往是一個(gè)社區(qū)中手中最有閑錢的一群人。他們?cè)谂Φ亟?jīng)營并試圖將自己的企業(yè)發(fā)展擴(kuò)大的同時(shí)，也就不可避免地會(huì)更加精打細(xì)算。 但是他們又不希望因?yàn)橘徺I和使用了廉價(jià)質(zhì)次的產(chǎn)品而給自己已經(jīng)達(dá)到的社會(huì)地位蒙上一些陰影，因此，他們的要求就變得在常人眼里可能有些矛盾：產(chǎn)品需要反映他們的社會(huì)地位，但是價(jià)格最好是比較適中。

Costco緊緊地扣住了這些需求，而且一直沒有游離過。行業(yè)分析師們時(shí)常感嘆Costco的價(jià)值定位就像是吸鐵石吸取碎鐵屑一樣，牢牢地吸引住了這些中小企業(yè)主。比起山姆俱樂部通常配置近萬種貨品，Costco一般只配有4000多種，但是每一種貨品卻都有著響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放?，從Godiva的巧克力到Waterford的水晶制品，每一個(gè)品牌都能吸引顧客的眼球，同時(shí)其價(jià)格又不會(huì)將顧客給嚇住。例如，一個(gè)卡提亞的手表Costco售價(jià)為1300美金，是梅西等百貨商場(chǎng)的70%。當(dāng)然，能化上千美金買個(gè)手表的當(dāng)然也不是常人，平均而言，Costco的顧客家庭年收入超過7萬美金，而山姆俱樂部顧客的收入明顯低于這個(gè)水平。顧客平均收入水準(zhǔn)也是相應(yīng)地決定了商店的單店銷售量。

除了在產(chǎn)品和目標(biāo)顧客群上與沃爾瑪有所區(qū)分，Costco更為業(yè)界稱道的還在于它有著零售業(yè)內(nèi)最為忠誠和最有效率的一群員工，Costco員工的低周轉(zhuǎn)率在業(yè)界是有口皆碑的，因?yàn)?Costco給員工的薪水和福利是零售業(yè)內(nèi)最高的，一個(gè)四年以上的收銀員工資接近42000美金，相同水平的收銀員在山姆俱樂部則只能拿到這個(gè)數(shù)字的四分之三而已。低周轉(zhuǎn)率帶來的是相對(duì)較少的人員調(diào)整費(fèi)用以及由于熟悉程度高而帶來的高效率的工作。 沃爾瑪?shù)膯T工周轉(zhuǎn)率高達(dá)44%，因此公司每年要花將近15億美金在人員的招聘培訓(xùn)上，以確保每一家分店有足夠的人手，而在Costco， 進(jìn)店一年后離開的比率只是6%，在整個(gè)行業(yè)中是最低的?？犊拇龊凸ぷ鳝h(huán)境造就了一批士氣高昂的員工，2004年Costco每一個(gè)員工的運(yùn)營利潤高達(dá)16550美金，而山姆俱樂部則只有12800美金。面對(duì)Costco的咄咄攻勢(shì)，沃馬特自是惱羞成怒，自1990年以來，先后就任的6任CEO都發(fā)誓要找出反攻Costco的策略，但是明爭(zhēng)暗斗至今依然沒有良策。倒是Costco非常謹(jǐn)慎，慎言自己的成功，因?yàn)榻芨デ逍训匾庾R(shí)到在零售業(yè)內(nèi)打拼并非一朝一夕之事，在沃爾瑪?shù)幕⒁曧耥裰?，自己更需要有耐心和恒心，固守自己的方向?/p>

Dollar Tree—— 針鋒相對(duì)

Dollar Tree 可以說是采用了最為簡單的辦法，但也可以說是采取了與沃爾瑪最面對(duì)面的較量。他們攻擊的正是沃爾瑪在價(jià)格上的強(qiáng)勢(shì)，同時(shí)加上購物體驗(yàn)上的便利，所以頗有些明知山有虎、偏向虎山行的勇氣。剛一開始，業(yè)界都覺得Dollar Tree有些發(fā)瘋了，沃爾瑪能起家，能摧毀這么多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，靠的就是它采用的“永遠(yuǎn)低價(jià)”的方針，從而逐步地在業(yè)界建立低價(jià)屏障，擠垮各種對(duì)手，現(xiàn)在Dollar Tree用相同的手法去競(jìng)爭(zhēng)，豈不是以卵擊石？看好的人實(shí)在不多，多的是惋惜和等著看笑話的人。不過Dollar Tree還是撐了下來，甚至在2004年在運(yùn)營邊際利潤率上超過了沃爾瑪。

Dollar Tree是美國最大的單一貨價(jià)零售商。它的名字也說明了這一點(diǎn)，店內(nèi)所供貨物，從相架到寵物食品，從冷凍食品到做工精量的瓷器，單價(jià)不超過1美元。從1986年建店至今，19年來，Dollar Tree一直保持了單價(jià)在1美元以內(nèi)不變的定價(jià)策略。從弗吉尼亞州一家只有3000平方英尺的小店到現(xiàn)在全國有近3千家分店，Dollar Tree年銷售量已經(jīng)達(dá)到32個(gè)億。公司總裁鮑勃將成功歸結(jié)為公司對(duì)于貨物的采購方式，通常與沃爾瑪?shù)呢浳镆荒Ｒ粯?，進(jìn)價(jià)較低，因此可以保證即使只有1元零售價(jià)，公司仍有足夠的利潤空間。公司的快速發(fā)展帶來了另外一個(gè)意想不到的好處，許多大型的快速消費(fèi)品生產(chǎn)公司，如Clorox、Dial 和寶潔等，看到了公司不斷壯大的規(guī)模以及Dollar Tree與沃爾瑪抗?fàn)幍臎Q心，開始定制商品，專供Dollar Tree銷售。例如，2004年，Dollar Tree希望能有一系列新的洗滌用品，公司和寶潔共同合作，開發(fā)了新的18盎司的Dawn洗滌劑，以1元價(jià)格銷售。比起Dawn通常在其它超市銷售的20盎司洗滌劑來，這款新產(chǎn)品瓶子略小，但是由于其價(jià)格相當(dāng)具有競(jìng)爭(zhēng)性，銷量極好。

Dollar Tree的另一個(gè)不太為人所知的秘密在于它雇用了上百個(gè)秘密顧客，他們的工作就是逡巡在各個(gè)角落，尋找可能的產(chǎn)品商機(jī)。例如，2004年秋天，當(dāng)一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者取消了原先的一批品客土豆片訂貨時(shí)，公司立刻抓住這個(gè)時(shí)機(jī)，以1毛錢一罐的單價(jià)買了2噸土豆片，短短幾周，一銷而空，生產(chǎn)商避免了貨物積壓，顧客低價(jià)購得了自己喜愛的商品，Dollar Tree獲得了豐厚的利潤，可算得上一舉奪得，皆大歡喜。