第五，營(yíng)銷與IT之間的分裂。營(yíng)銷相信品牌的力量，但不相信比特（信息的最小單位）的力量，而IT覺得營(yíng)銷是最難以攻克的堡壘，別的部門的業(yè)務(wù)都可以一定程度地規(guī)范化、自動(dòng)化，而營(yíng)銷部門卻高度強(qiáng)調(diào)靈活性和創(chuàng)造性。

營(yíng)銷與組織中的其他部門如果分裂了，其情形就如同圖17中左邊的齒輪，而理想的狀態(tài)應(yīng)該是像右邊的情形：所有的齒輪（職能部門）相互嚙合在一起，有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。

圖17 營(yíng)銷與組織內(nèi)其他部門之間的分裂與整合

世界上任何一個(gè)公司的首席營(yíng)銷官都面臨來自多個(gè)利益相關(guān)者的挑戰(zhàn)（前面我們談到過營(yíng)銷所面臨的360度的壓力）。管理多個(gè)利益相關(guān)者是首席營(yíng)銷官及其下屬的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)的工作。由于利益相關(guān)者太多了，無法也不應(yīng)該同等地管理所有的相關(guān)者，因而有必要把營(yíng)銷的利益相關(guān)者分成四種類型（見圖18）：有影響力的支持者、有影響力的反對(duì)者、軟弱的支持者和軟弱的反對(duì)者，相對(duì)應(yīng)地，對(duì)待營(yíng)銷利益相關(guān)者的戰(zhàn)術(shù)就是贏得有影響力的支持者的支持，限制有影響力的反對(duì)者的影響，保持軟弱的支持者，認(rèn)識(shí)并察看軟弱的反對(duì)者。當(dāng)然，這樣說說容易，但真正做起來會(huì)很難，因此需要營(yíng)銷人員依賴實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、發(fā)揮聰明才智(特別是政治和外交才智)。

圖18 營(yíng)銷的四種利益相關(guān)者

第五，營(yíng)銷必須建立規(guī)范的管理流程。

營(yíng)銷是企業(yè)中最“桀驁不馴”的一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)職能，企業(yè)各個(gè)職能的管理流程都比營(yíng)銷的流程規(guī)范。由于一直處于混亂之中，營(yíng)銷人員當(dāng)中很少有人能夠在頭腦中擁有一幅完整而又清晰的流程圖，因而筆者建議所有的營(yíng)銷人員都來參看一下Gartner公司繪制的“營(yíng)銷流程價(jià)值鏈”（見圖19）。

當(dāng)然圖中的流程都是一些大流程，其中有可以分成許多中流程和小流程。一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷總管，必須致力于創(chuàng)建有效的流程，而且當(dāng)新的變化產(chǎn)生時(shí)還要及時(shí)地修正這些流程。以往的營(yíng)銷過多地停留在某些小流程上，比如拍攝電視廣告片的流程、購買雜志廣告的流程、采購促銷贈(zèng)品的流程，缺乏對(duì)營(yíng)銷的總體流程的認(rèn)識(shí)和把握，因而做了很多戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)役層面的工作，對(duì)于整個(gè)營(yíng)銷戰(zhàn)爭(zhēng)的流程和路徑卻不太明了。營(yíng)銷強(qiáng)調(diào)結(jié)果是天經(jīng)地義、絕對(duì)正確的，但是要保證營(yíng)銷產(chǎn)生我們想要的結(jié)果，我們必須從流程入手，這一點(diǎn)傳統(tǒng)的營(yíng)銷教科說并沒有提供太多的幫助，因?yàn)檫@些書主要是從4P的角度來講營(yíng)銷的。

圖19 營(yíng)銷流程全圖

第六，營(yíng)銷必須優(yōu)化相應(yīng)的要素組合。

關(guān)于營(yíng)銷的要素組合有很多不同的說法，有的說成4P，有的說成4C， 有的說成6P， 有的說成14。筆者基本上認(rèn)同4P的說法，因?yàn)樗线壿嬌系南嗷ヅ懦舛旨w窮盡（mutually-exclusive and collectively exhaustive – MECE）原則，同時(shí)又比較簡(jiǎn)潔。關(guān)于4P，傳統(tǒng)教科書已經(jīng)寫得夠多了，筆者在此就不贅述了，對(duì)4P不熟悉的讀者請(qǐng)查閱書店里的任何一本營(yíng)銷教科書。不過，筆者在此要談?wù)勱P(guān)于營(yíng)銷組合的優(yōu)化問題，其實(shí)，這主要是一個(gè)匹配與相互支持的問題，在營(yíng)銷中，最關(guān)鍵的是產(chǎn)品這個(gè)P要與價(jià)格、地點(diǎn)和銷售促進(jìn)這3個(gè)P相匹配，只有后面3個(gè)P支持，產(chǎn)品才有可能成功，其他以此類推。

第七，營(yíng)銷必須建立全面的績(jī)效指標(biāo)。

傳統(tǒng)上，由于營(yíng)銷由于不重視績(jī)效和績(jī)效管理，所以并沒有一個(gè)完整的績(jī)效指標(biāo)體系，這一點(diǎn)與企業(yè)的財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、質(zhì)量管理很不一樣，財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、質(zhì)量管理有完備的指標(biāo)體系和方法論（比如，經(jīng)濟(jì)附加值、TQC、六西格碼等）。源于財(cái)務(wù)但超越財(cái)務(wù)的企業(yè)績(jī)效管理方法論—— 平衡記分卡已經(jīng)發(fā)展出很多績(jī)效指標(biāo)（據(jù)說的有的軟件系統(tǒng)提供3000多個(gè)），主要分為財(cái)務(wù)維度、顧客維度、流程維度和無形資產(chǎn)維度。營(yíng)銷應(yīng)該被納入企業(yè)績(jī)效管理的總框架中，走出過去的單一、狹隘的績(jī)效指標(biāo)體系，更加全面地考察橫貫顧客關(guān)系生命周期的不同階段的不同績(jī)效指標(biāo)（見圖20），這樣才能有效地衡量營(yíng)銷的效果和價(jià)值，有效地評(píng)估營(yíng)銷人員對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)（罪過）。彼得德魯克說過：“只有能被衡量的，才是能夠被管理的”，此言不虛。