當我再一次坐在電腦前為了這本書而敲打文字時，時間已經(jīng)是2010年。

這4年來經(jīng)歷了太多太多的事情，時間以一種異常的匆忙來盡情顯示它的珍貴。而當仔細回想起來，仿佛一切都是那么微不足道卻又歷歷在目。在我為科創(chuàng)制定的標準化、系統(tǒng)化、程序化的管理路線下，科創(chuàng)電子不斷完善自身，以一種異常堅韌的態(tài)度來否定從前的自己，并在自己的第二次騰飛中顯示出驚人的實力。

2007年4月，科創(chuàng)通過了德國萊茵TUV的ISO9000和ISO14000認證；在此之前科創(chuàng)的一次內(nèi)部管理會議上，我提出了“3528工程”，這是科創(chuàng)成立12年來首次引進現(xiàn)代人力資源管理進行人才梯隊建設的第一步?？苿?chuàng)需要發(fā)展，每一個管理崗位都有著不同的人才需求，這不是一項可以立竿見影的項目，但卻是為著科創(chuàng)能夠保持良好運營的重要基礎。所謂的“5328”是指，在公司內(nèi)部培養(yǎng)50名基層技術(shù)骨干、30名基層管理人員、20名中層管理干部和8名技術(shù)項目工程師。與此同時，同步進行的是薪酬激勵機制和崗位競聘制，科創(chuàng)員工的積極性被充分調(diào)動的同時，更令各種培訓活動得以深化和推廣。而我一直擔心的員工基礎素質(zhì)較差的問題也在這個工程中得到了大幅的化解。

2007年12月，科創(chuàng)通過良好的交單能力和完善的產(chǎn)品質(zhì)量在凱立集團的年終供應商評審大會獲得“最佳供應商”稱號，而與之對應的獎勵是凱立集團2008年整年度遙控器需求計劃中80%的訂單。

2007年科創(chuàng)全年銷售額達到1.4億元人民幣。全年工作總結(jié)會議上，邊老板和邊太太親自宣讀了績效考核制度和獎勵金分紅制度。

2008年的3月，科創(chuàng)第一條SMT生產(chǎn)線開始正式生產(chǎn)。這是科創(chuàng)從密集勞動性加工企業(yè)向擁有獨立自主開發(fā)、現(xiàn)代化生產(chǎn)工藝綜合類制造企業(yè)邁進的第一步。而科創(chuàng)生產(chǎn)的產(chǎn)品也已從單一的家電類配套遙控器形成了集多功能型、學習型、觸控型(觸摸屏)等不同類型的遙控器，產(chǎn)品線的極大豐富令科創(chuàng)在終端市場上形成了巨大的突破，并且高附加值的產(chǎn)品令科創(chuàng)的每一筆投入都獲得了豐厚的回報，企業(yè)進入了一個高速發(fā)展和良性運行的階段。

2008年5月，北美最大的消費類電子連鎖商百思買的一個5人初審小組通過我們在拉斯維加斯參展時所留的資料找到了科創(chuàng)。歷經(jīng)兩個月艱苦的談判、多達六次的驗廠和無數(shù)次的改善，科創(chuàng)獲得了建廠以來最大的訂單，訂單金額高達120萬美金。而伴隨著訂單量的大幅增加，科創(chuàng)員工的數(shù)量突破了1000人。

就在科創(chuàng)開足馬力準備迎接新紀元的時候，美國次貸危機所帶來的金融風暴也來到了科創(chuàng)的面前。百思買在支付了10%的訂金后，通知我們，所有訂單無限期延遲交貨。與此同時，國外的訂單大幅減少，甚至與英國和丹麥的兩個客戶在支付了訂金之后，他們直接單方面取消了后面的合作協(xié)議！

經(jīng)濟危機的巨大影響不僅僅體現(xiàn)在科創(chuàng)出口訂單的直接減少，還直接影響了科創(chuàng)的遙控器配套市場。到2009年的3月，科創(chuàng)僅僅完成了1400萬元的銷售額，訂單的不足不僅影響了科創(chuàng)員工的心態(tài)，也直接體現(xiàn)在了他們的經(jīng)濟收入中。而那時的我，每天都在為擴大生產(chǎn)、獲取訂單而忙碌著，關(guān)于銷售會議基本上是一天一小會、三天一大會的進行，卻收效甚微。

全球經(jīng)濟一體化所帶來的多米諾骨牌效應令企業(yè)或個人的影響力微乎其微，而命運也是如此的神奇和具有戲劇化色彩。正在歐美市場一片蕭條之時，國內(nèi)市場因為家電下鄉(xiāng)、以舊換新的經(jīng)濟刺激政策令科創(chuàng)緊緊抓住了這一危機中的重大機遇。凱立集團獲得了國家家電招標的供應商資格，而憑借著凱立集團的品牌影響力和科創(chuàng)優(yōu)秀供應商的資格，科創(chuàng)也獲得了其他中標品牌的供應商資格。一時之間因為出口訂單減少而驟減的產(chǎn)能和生產(chǎn)線卻因為內(nèi)需市場的急劇增加而再次全力開動。6月，這是家電市