譚智在收購別人時表現(xiàn)得"不驕不躁"，處處肯定與尊重被收購對象。而在被別人收購時，則表現(xiàn)得"不卑不亢"，與分眾相處中顯得大度與大氣。短短11個月內(nèi)，能完成兩種對立角色的切換與調(diào)整，火候拿捏得如此恰到好處，功力頗深，相當(dāng)老道。

企業(yè)家之于企業(yè)的責(zé)任是什么

競爭是商戰(zhàn)的長期主題，戰(zhàn)斗是經(jīng)理人最容易作出的選擇，能否打贏是一回事，但是從來沒想過"不戰(zhàn)"，選擇聯(lián)合似乎就被視作投降或者是怯懦。其實在戰(zhàn)斗面前，股東的利益早已被遺忘，保全的是管理層所謂的面子與尊嚴(yán)。

其實，商業(yè)就是商業(yè)，我們需要還其本來面目。

商業(yè)不是政治，至少在99.999%的情形下不應(yīng)是政治，商業(yè)也不是情感，至少在99.999%的情形下不應(yīng)是情感。我向來堅決反對把企業(yè)當(dāng)作自己的孩子看待，孩子與自己是血緣關(guān)系，永遠(yuǎn)是非賣品，而企業(yè)就是企業(yè)，絕對不能與孩子相提并論。企業(yè)從建立的第一天起，就意味著可能會關(guān)門，可能會被賣，能夠永相私守的企業(yè)可謂罕見，不超過0.1%，如此，把企業(yè)比作孩子豈非自找沒趣，對自己的孩子是褻瀆，對企業(yè)是不負(fù)責(zé)任。

企業(yè)經(jīng)營就是接力賽跑，需要不斷地把接力棒交到下一代經(jīng)理人手中，甚至需要交給下一個東家(新股東)，在多數(shù)情形下，這對企業(yè)才最為有利。4×100米接力的成績要好于400米的成績，與此異曲同工。如果企業(yè)家總是自己一直跑，無疑對企業(yè)發(fā)展不利。不是誰都能跑馬拉松的，據(jù)說跑馬拉松對身體不利，但這還是小事情，關(guān)鍵是會把企業(yè)拖垮。

企業(yè)存在的目的是為了讓股東獲得回報，為了讓員工找到職業(yè)生涯發(fā)展的平臺，讓客戶收獲更大的價值，在此目的之下，企業(yè)的獨立發(fā)展、合并收購都只是手段，都是服務(wù)于企業(yè)目標(biāo)的戰(zhàn)術(shù)。企業(yè)存在的目的不是為了競爭，不是為了戰(zhàn)斗。

為什么國內(nèi)成功的收購案例非常之少呢？因為收購作為現(xiàn)代化的商業(yè)交易手段，國有企業(yè)仍是政府管制，民營經(jīng)濟(jì)本應(yīng)充分應(yīng)用，卻躊躇不前，究其根源在于國內(nèi)現(xiàn)階段民營公司往往由創(chuàng)始人同時擔(dān)任管理者職能，股東角色、管理層角色的重合交叉增添了變數(shù)，而賣公司丟人，"寧為雞頭、不為鳳尾"的傳統(tǒng)理念使得合并收購在中國的落地推行頗為緩慢。

股東角色、管理層角色的重合，早期創(chuàng)業(yè)時不得不如此，但隨著公司的發(fā)展，股東角色、管理層角色需要日益厘清，兩者不能混同。以為自己是公司股東就可隨心所欲，不勤奮敬業(yè)的老板們大有人在，其實，當(dāng)你無法按照職業(yè)管理者的嚴(yán)格要求律己、律下時，就已經(jīng)嚴(yán)重威脅到了公司的發(fā)展，此時只能保留自己的股東角色，而放棄管理層角色，聘請職業(yè)經(jīng)理人。