做企業(yè)不是斗氣，不是爭(zhēng)面子。識(shí)時(shí)務(wù)者為俊杰，如果相互聯(lián)合起來(lái)可以消除惡性競(jìng)爭(zhēng)，如果相互聯(lián)合起來(lái)能產(chǎn)生更充分的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，能產(chǎn)生更高的股東價(jià)值，何樂(lè)而不為呢？

中國(guó)企業(yè)在國(guó)外不敢漲價(jià)三五塊，因?yàn)閲?guó)內(nèi)同行都處于惡性競(jìng)爭(zhēng)，不僅大家都沒(méi)有利潤(rùn)，沒(méi)有技術(shù)研發(fā)、品牌塑造的持續(xù)資金，這樣的股東價(jià)值絕對(duì)有限，而且在國(guó)外還到處被"低價(jià)傾銷"所詬病，如此惡性循環(huán)實(shí)在是令人扼腕，中國(guó)企業(yè)為什么不試著通過(guò)各種層次、各種方式的"聯(lián)合"來(lái)改變這種被動(dòng)局面？不要告訴我這不可能，這是一件必須做的事情，只是其中之人還沒(méi)想到解決方案，還沒(méi)有英雄出來(lái)牽頭。

收購(gòu)是企業(yè)發(fā)展的常用手段

一個(gè)成功的收購(gòu)案例，軍功章上有賣家的一半，也有買家的一半。好的開(kāi)始是成功的一半，框架主動(dòng)示好愿意聯(lián)合是整個(gè)故事的起點(diǎn)；但是，不得不強(qiáng)調(diào)的是江南春在整個(gè)收購(gòu)過(guò)程中也起到了關(guān)鍵作用。

收購(gòu)對(duì)于買家來(lái)講，其實(shí)是付出了不小的代價(jià)，現(xiàn)金支出是一大筆錢，而股票也是一種極為昂貴的代價(jià)，而且這些代價(jià)都是顯性的、集中支付的，因此，時(shí)常會(huì)有人說(shuō)，為什么要收購(gòu)？有這么多錢，拿出一半就可以把他們打垮了。"1.8億美金收購(gòu)框架？太貴了。8000萬(wàn)人民幣就可以把框架徹底打趴下"！

這就是戰(zhàn)術(shù)家與戰(zhàn)略家的區(qū)別，惡性競(jìng)爭(zhēng)是一場(chǎng)未必有結(jié)果的戰(zhàn)爭(zhēng)，誰(shuí)知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)出什么招數(shù)，能抗多久，更可怕的是"螳螂捕蟬，黃雀在后"，黑暗的角落里也許就有巨鱷虎視眈眈，意欲乘虛而入！況且，即使戰(zhàn)爭(zhēng)贏了，自己想必也是精疲力竭，市場(chǎng)也已經(jīng)被打爛了，需要時(shí)日重整河山，因此，"不戰(zhàn)"比"戰(zhàn)"更符合公司的戰(zhàn)略利益。愿意支付合適的價(jià)值收購(gòu)，不僅是一種戰(zhàn)略駕馭能力，也是一種胸懷，是對(duì)賣家的一種尊重與認(rèn)可。

在框架整合8家地區(qū)性公司的過(guò)程中，也充分體現(xiàn)了尊重與認(rèn)可的力量，"不戰(zhàn)，屈人之兵"。在譚智閃電般收購(gòu)8家公司的過(guò)程中，"明理"是一方面，通過(guò)經(jīng)濟(jì)賬計(jì)算使得8家公司的老板明白"聯(lián)合大于競(jìng)爭(zhēng)"的經(jīng)濟(jì)道理，且在整個(gè)過(guò)程中，譚智一直都是親自打電話約這些公司老板單獨(dú)談判，這其間體現(xiàn)的"尊重與認(rèn)可"無(wú)疑為整個(gè)收購(gòu)進(jìn)程的加速起到了神奇的力量。而整合中所提到的"6個(gè)月一切不變"的承諾，不僅是為了穩(wěn)定局面的權(quán)宜之計(jì)，更是對(duì)賣方員工與客戶承諾的又一種肯定與尊重。

收購(gòu)別人絕不是小人得志、得意忘形。失敗的并購(gòu)中相當(dāng)多數(shù)都是因?yàn)槭召?gòu)者趾高氣揚(yáng)、耀武揚(yáng)威造成的。而這點(diǎn)，譚智、江南春都處理得非常到位，從這個(gè)角度看，這兩人的商業(yè)生涯都還有很大的上升空間。